餐飲新聞

　　職場(chǎng)中的管理者非常多，但水平良莠不齊。管理者能力水平的高低，往往在解決組織運(yùn)營(yíng)過程中出現(xiàn)的問題時(shí)，就能被檢視和顯現(xiàn)出來。今天，我們要從實(shí)際案例中，對(duì)比三種管理改善的方法，探尋到一種對(duì)組織完善體系、構(gòu)建機(jī)制最有用的方法。

　　上菜時(shí)間延誤了!

　　事件經(jīng)過：

　　廈門某家知名連鎖餐廳，他們做的菜口味不錯(cuò)，我們常光顧。上周五，我們幾個(gè)同事又去用午餐。由于下午約好客戶拜訪，我們希望能快點(diǎn)用完餐。

　　12點(diǎn)11分點(diǎn)完菜，就在那里聊工作上的事情，餐廳服務(wù)員陸續(xù)上菜，我們邊吃邊等主食，可是直到13點(diǎn)仍然沒有上來，其間我們催促了3次，回答均是“抱歉，你們點(diǎn)的這個(gè)蘿卜飯是現(xiàn)煮的，需要較長(zhǎng)時(shí)間，我馬上催促一下廚房快點(diǎn)”?？墒俏覀?cè)邳c(diǎn)菜時(shí)并沒有被告知要多久才能吃到這道菜。

　　直到1點(diǎn)18分，好不容易等到主食了，于是很快吃了走人。我們?cè)诼飞嫌懻?，假如我們是餐廳經(jīng)理，該怎樣解決和管理這個(gè)異常呢?

事件管理VS流程化管理

第一種傳統(tǒng)解決問題的方法——事件管理

　　首先針對(duì)客人投訴上菜延誤的原因進(jìn)行分析，無外乎是“信息傳遞出了問題，廚房沒有及時(shí)拿到單子，廚房的產(chǎn)能不足無法及時(shí)做出，廚師忘記下鍋了，廚師下鍋后產(chǎn)生品質(zhì)的問題，服務(wù)員送錯(cuò)了反饋給廚房重新做……”等諸多原因中的一個(gè)。

　　管理人員處理時(shí)，先對(duì)造成差錯(cuò)的工作人員進(jìn)行批評(píng)教育，如果有獎(jiǎng)懲制度順便予以處罰，然后對(duì)全體人員進(jìn)行宣導(dǎo)—“顧客是上帝，口碑有多么重要”第一種管理改善方法的套路：向顧客道歉—查找問題原因—對(duì)工作失誤者批評(píng)教育—處罰或扣績(jī)效獎(jiǎng)金—全員宣導(dǎo)。

第二種方法—流程優(yōu)化

　　第二種解決問題的方法，或許也是職場(chǎng)中一部分相對(duì)有全局概念的管理者，他們的做法：召集有關(guān)人員開會(huì)討論，從流程管控的角度出發(fā)，把顧客落座到付賬離開的整個(gè)過程，按照流程圖的畫法，依次描繪出流程的節(jié)點(diǎn)，然后再尋找可能出現(xiàn)失控的部分，要么增加控制手段，要么簡(jiǎn)化處理。

　　第二種處理方法的邏輯是：呈現(xiàn)整個(gè)管控流程—尋找容易出現(xiàn)問題(異常)的控制點(diǎn)—對(duì)該控制點(diǎn)出現(xiàn)問題(異常)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估—修改或增加控制手段—重新優(yōu)化流程—培訓(xùn)宣導(dǎo)實(shí)施新流程。

傳統(tǒng)管理改善方法的弊端

　　依照我們管理實(shí)踐和輔導(dǎo)客戶的經(jīng)驗(yàn)，上述這兩種管理改善和解決問題的方法，會(huì)有一定的成效，但弊端也是顯而易見的。

　　第一種方法，管理者工作所指向的對(duì)象是“事件”本身，永遠(yuǎn)都在事情當(dāng)中。這種方法也起了一定的成效，員工的工作畢竟有人去“看管”和“控制”了。但是，管理者每天都像消防隊(duì)員在滅火，沒有實(shí)質(zhì)消除問題的根源，“員工理所當(dāng)然要把工作做好，如果做不好就要批評(píng)教育，就要處罰”是這種方法的管理哲學(xué)。

　　表面上看，工作好壞的責(zé)任在員工身上，管理者有批評(píng)教育和懲處權(quán)力。但實(shí)質(zhì)上員工是被動(dòng)的，他們或許也努力想把工作做好，避免因?yàn)椴铄e(cuò)而被處罰才是他們的目標(biāo)。他們不是為了某個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)在努力，工作做不好與他們有關(guān)，做好則與他們無關(guān)。

　　如此之來，管理的壓力和改善的動(dòng)力永遠(yuǎn)都在管理層身上。久而久之，這樣的管理方法難以調(diào)動(dòng)員工的積極性，管理文化永遠(yuǎn)無法“向善”轉(zhuǎn)化，最后導(dǎo)致員工認(rèn)為只不過是為了養(yǎng)家糊口而勉強(qiáng)接受一份工作，永遠(yuǎn)難以找到努力的方向。這種方法，對(duì)于管理者來說，不需要考核員工的工具，只要有獎(jiǎng)懲權(quán)即可。

　　第二種方法，管理者工作所指向的對(duì)象是“流程(執(zhí)行)”本身，永遠(yuǎn)都在“是否有執(zhí)行規(guī)定”當(dāng)中。如果有執(zhí)行規(guī)定，但是效果不好，就再來看工作設(shè)計(jì)的是否合理。使用這種方法的管理者懂得注意防范問題的發(fā)生，懂得從“問題背后找到系統(tǒng)的因素”，懂得“站在流程之外看待自己的管理工作”。

　　相對(duì)第一種方法，已經(jīng)明顯提高了。但這種方法比較忽視員工主觀能動(dòng)性的作用，看似沒有任何破綻，實(shí)則只是要求員工循規(guī)守紀(jì)、按部就班地執(zhí)行，員工難以自我改善和提升。使用這種方法，對(duì)員工只能是以定性考核—“有按規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)做嗎?”，而管理者只有通過出現(xiàn)異常之后才曉得自己的管理水平，對(duì)自己的績(jī)效水平只有感性的認(rèn)識(shí)。

尋找更加有效的改善方法——數(shù)據(jù)管理

　　在現(xiàn)實(shí)的管理中，不論采用哪種問題解決的辦法，即使全部用機(jī)器自動(dòng)化生產(chǎn)，也都難以徹底消除異常，餐廳上菜時(shí)間延誤終究是會(huì)發(fā)生的。但我們認(rèn)為，異常原因應(yīng)該由直接作業(yè)者自查自糾。管理者要做的是先確定整個(gè)流程所要追求的績(jī)效，然后明確這些績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算方法、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集的方式，并創(chuàng)造條件及時(shí)、準(zhǔn)確收集這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。落實(shí)了這樣的管理改善措施后，管理者就能通過數(shù)據(jù)隨時(shí)掌握當(dāng)前的管理水平—即使顧客不抱怨，我們也能知道每批顧客、每道菜的上菜速度。管理者要做的是堅(jiān)持持續(xù)改善的精神，努力讓這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)(績(jī)效)越來越好。

　　我們近年來從輔導(dǎo)客戶的經(jīng)歷中，逐步找到了合乎上述思路的改善方法—不是單純地在問題上打轉(zhuǎn)，也不是單純地檢查、梳理、調(diào)整或再造流程。而是“以終為始、結(jié)果導(dǎo)向”的理念，先針對(duì)流程所要追求的效果—(內(nèi)部和外部)顧客認(rèn)知的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，明確顧客的需求是什么，這個(gè)實(shí)際上就是該流程的績(jī)效KPI。

　　就前面上菜時(shí)間延誤的案例來說，我們看到了整個(gè)流程要追求的績(jī)效，即顧客從落座到付賬離開，這個(gè)過程他們的需求是“按正常的用餐速度吃到他們所點(diǎn)的菜”，這個(gè)上菜的速度=上菜的時(shí)間點(diǎn)—點(diǎn)菜下單的時(shí)間點(diǎn)。

　　作為管理者，需要?jiǎng)?chuàng)造條件，思考如何以最便捷有效的手段掌握點(diǎn)菜下單和上菜的時(shí)間點(diǎn)。如果你是這家餐廳的經(jīng)理，已經(jīng)知道怎么管理改善了。你會(huì)在下單時(shí)讓點(diǎn)菜系統(tǒng)生成時(shí)間，你會(huì)在上菜時(shí)確認(rèn)一個(gè)時(shí)間;當(dāng)你知道了每道菜的上菜時(shí)間這個(gè)數(shù)據(jù)后，就可以發(fā)揮數(shù)據(jù)的功能和價(jià)值，統(tǒng)計(jì)不同系列菜的平均上菜時(shí)間、每桌顧客的平均用餐時(shí)間、設(shè)計(jì)上菜時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)定上菜時(shí)間的目標(biāo)值等。明確了這些指標(biāo)，以及確定了收集數(shù)據(jù)的方法之后，我們就可以重新定義整個(gè)管理和作業(yè)流程了。

　　最后，我們?cè)僖钥?jī)效數(shù)據(jù)來評(píng)價(jià)員工們各階段的表現(xiàn)。員工努力的方向也很明確，他們知道任何工作的失誤，流程設(shè)計(jì)的不合理都可能導(dǎo)致績(jī)效不佳;如果設(shè)置了績(jī)效獎(jiǎng)金，他們會(huì)更主動(dòng)地思考如何提高績(jī)效。一切的改善和他們的利益相結(jié)合后，主觀能動(dòng)性就能獲得更好的發(fā)揮。也許你會(huì)說，顧客來餐廳用餐，還有其它需求，包括“菜是否符合口味”、“合理的收費(fèi)”、“良好的用餐環(huán)境”、“周到的服務(wù)”等。我們同樣可以根據(jù)這些需求確定的關(guān)鍵指標(biāo)及數(shù)據(jù)的來源，再來重新定義流程、制定制度。

管理改善的步驟

　　1、準(zhǔn)確定義存在問題所在流程的績(jī)效指標(biāo)(KPI)

　　2、明確這些績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算方法、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集的方式

　　3、創(chuàng)造條件簡(jiǎn)便快捷地收集到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，尤其是結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)+等新的技術(shù)手段

　　4、及時(shí)統(tǒng)計(jì)績(jī)效數(shù)據(jù)(KPI)，掌握當(dāng)前及一段時(shí)間的績(jī)效數(shù)據(jù)趨勢(shì)

　　5、驗(yàn)證確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，然后重新定義作業(yè)流程，擬定制度

　　6、培訓(xùn)有關(guān)人員，落實(shí)執(zhí)行新流程和制度

　　7、與下屬共同確定目標(biāo)，并將績(jī)效數(shù)據(jù)與員工分配制度相結(jié)合

　　8、定期檢討目標(biāo)達(dá)成情況，遇有重大異常，和員工一起分析改善

總結(jié)：

　　三種管理：事件管理、流程(執(zhí)行)管理、數(shù)據(jù)管理， 最有效的管理顯然是通過“準(zhǔn)確及時(shí)的數(shù)據(jù)—即時(shí)信息”，實(shí)時(shí)掌握管理的動(dòng)態(tài)，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，并將該績(jī)效目標(biāo)與員工的利益掛鉤， 然后與員工一起解決問題，持續(xù)改善，以提高績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)組織、管理者、員工、顧客的多贏!