員工不是管出來的，是理出來的。

　　回想起半年前每個(gè)月的 15 號(hào)，馬蓮說猶如一場(chǎng)噩夢(mèng)，因?yàn)槊康竭@一天，她總會(huì)收到同樣的消息：離職、離職、離職。

　　因?yàn)楦钲诳偛扛糁苓h(yuǎn)，Lady7 武漢店無論在人員管理、培訓(xùn)還是制度落地方面都有存在斷層，尤其從 2017 年 3 月份開始，15 天工資不要走人的、25 天工資不要走人的，后廚集體離職的，幾乎在人員方面遇到最棘手的問題，這家店幾乎全遇到了，并且是接連發(fā)生。每天都在留人、找人、補(bǔ)人，生意還怎么做?公司還怎么發(fā)展?這讓總部很焦躁。

　　2017 年 6 月份，馬蓮被總部派去了武漢店，走時(shí)領(lǐng)導(dǎo)給她甩下一句話：如果這家店改不好，你也別回來了。帶著幾個(gè)深圳的小伙伴，一個(gè) 90 后的店長(zhǎng)，就這樣開始了自己的“救火支援”。

　　可真實(shí)情況比她想象的還要嚴(yán)重一百倍。武漢店的小伙伴跟深圳完全不同，見人冷著臉，不愿開口說話，每個(gè)人都散發(fā)著拒人于千里之外的氣息，作為一個(gè)“外人”，她感覺連融入都很難，更別提什么改變了——他們并不想聽令于這名陌生的 90 后。

　　不過也就是這股 90 后的“不服氣”讓她撐了下來。不服氣被孤立，不服氣特立獨(dú)行，不服氣無能為力。越是困難，她越想試試，自己究竟能為這家店帶來多大改變。也正是這時(shí)，她記起深圳之前領(lǐng)導(dǎo)的另外一句話——“先人后事”。無論要做什么，從人開始。

　　在對(duì)小伙伴平日的觀察中，馬蓮還真發(fā)現(xiàn)了蛛絲馬跡。員工經(jīng)常性下夜班后不睡覺，第二天打不起精神，這讓她覺得不對(duì)勁。

　　勺子課堂的陳坤龍老師說，員工離職的原因無非有三點(diǎn)：排班不合理、福利待遇不夠好、與上級(jí)關(guān)系不融洽。這不僅完全印證了Lady7武漢店的現(xiàn)狀，也讓馬蓮把員工離職的來龍去脈想的更透，排班不合理不僅會(huì)影響員工的工作狀態(tài)，還會(huì)直接影響跟上下級(jí)的關(guān)系，真是一顆老鼠屎壞了一鍋湯。

　　在Lady7其他門店，正餐早午晚班次分配應(yīng)該是，1：1：2 ，雖然晚上 9 點(diǎn)之后客人不多，但收拾東西、準(zhǔn)備第二天要用的東西卻也很費(fèi)人力，但武漢店卻只給晚班安排的最少。僅僅因?yàn)槿藛T分配不合理這一個(gè)問題，連續(xù)性加班、工作任務(wù)量大的問題就很影響情緒了，更讓員工接受不了的是，自己好不容易把活干完了，最后的辛苦卻沒被統(tǒng)計(jì)上，店長(zhǎng)不僅會(huì)完全忽略掉自己的勞動(dòng)成果，排班表的安排也只有他一個(gè)人說了算，“存在感”?不存在的。

　　再回過頭看，員工下夜班后為啥總熬夜?因?yàn)樗麄儗?duì)第二天的工作沒信心，既然得不到肯定，干脆就不付出。勺子課堂陳坤龍老師在《超級(jí)店長(zhǎng)提升營(yíng)——教練與輔導(dǎo)課》中提到：要管事理人，但武漢店犯得最大的毛病就是搞反了。人都還沒有理順，就忙著安排員工做一大堆不愿意做的事，員工的反抗心態(tài)就會(huì)出現(xiàn)。

　　“管事理人、先人后事”，其實(shí)這兩個(gè)觀點(diǎn)無非都在傳遞同一個(gè)信息，把員工當(dāng)人看。如果能把這個(gè)當(dāng)成先決條件，那么安在任何事情上，都能充滿人情味兒，比如那張非常流程化的排班表。

　　讓員工愿意在店里留下來，她做了這樣幾件事：

　　改善工作流程和制度

　　1、均勻分配上班時(shí)間，保證合理工時(shí)。

　　2、所有排班表必須經(jīng)審核后貼出，保證靈活性和員工話語權(quán)。

　　3、員工排班表必須登記，專門設(shè)定排班崗位，提前一個(gè)月統(tǒng)計(jì)好下個(gè)月的排班、休息情況，并對(duì)上個(gè)月的排班做好統(tǒng)計(jì)。保證員工勞動(dòng)成果得到尊重，也保證休息日。

　　4、把預(yù)估營(yíng)業(yè)額、預(yù)估工時(shí)寫進(jìn)排班表里。保證員工每天清晰自己的目標(biāo)，也保證店長(zhǎng)對(duì)目標(biāo)任務(wù)的一目了然。

　　新制定的排班表已經(jīng)把營(yíng)業(yè)額寫在里面

　　很多時(shí)候，公平并不絕對(duì)存在，但如果你愿意為員工制造一點(diǎn)點(diǎn)公平，他們便愿意為你回饋更多。

　　可只有公平就能留住員工嗎?它或許只能解決不反感的問題，還達(dá)不到所謂的“士氣”?；蛟S提高士氣，還需要精確到每個(gè)人。對(duì)這塊，馬蓮做了個(gè)特別有趣的人物設(shè)定，團(tuán)隊(duì)里面的成員性格跟《西游記》里面的師徒四人不是很像嗎?有人能力好，有人態(tài)度好，有人人緣好。如果能針對(duì)不同性格的人去分配和安排崗位，是不是能讓他們的目標(biāo)感更強(qiáng)?于是在人員安排上，她又進(jìn)了一步。

　　讓不同性格、不同能力的人分工合作

　　1、不合適既定崗位的員工進(jìn)行調(diào)崗;

　　2、對(duì)不同崗位進(jìn)行更細(xì)致的工作劃分;

　　職責(zé)更明確

　　3、做好人員搭配。比如新老員工搭配、男女搭配、老少搭配等。

　　4、建立小組pk制。

　　把合適的人放到合適的崗位上，既是讓每個(gè)人清晰自己的目標(biāo)，在足夠?qū)I(yè)的前提下發(fā)揮到更優(yōu)。同時(shí)，也是減輕店長(zhǎng)負(fù)擔(dān)，店長(zhǎng)可以從全權(quán)負(fù)責(zé)的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)作者，可以做更有價(jià)值的事情，保證門店的高效運(yùn)作。

　　有了合理的排班、合適的崗位，讓員工能夠踏實(shí)干活就只剩下最重要的一點(diǎn)：永遠(yuǎn)讓他有學(xué)不完的東西，即更專業(yè)的職業(yè)技能、更豐富的知識(shí)、更積極的處事方式，這樣員工才會(huì)不被小恩小惠迷惑，才會(huì)對(duì)企業(yè)保持“踮踮腳”的仰望。而想要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，唯有比員工永遠(yuǎn)更快一步。但之前，Lady7武漢店的員工卻對(duì)馬蓮說：“從沒培訓(xùn)過”。

　　讓他學(xué)到更多

　　在員工發(fā)展方面，馬蓮主要做了兩件事：

　　固定的培 訓(xùn) 與 訓(xùn)練 。像深圳店一樣，這家店也開始了每個(gè)月固定兩次的培訓(xùn)，必要時(shí)還會(huì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操?？偛窟€特意安排了神秘顧客不定期暗訪，以檢測(cè)門店的出品標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

　　充分授 權(quán) 。讓員得到更多的鍛煉機(jī)會(huì)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，比如放手讓一線員工自己處理客訴，讓他們每天在群內(nèi)發(fā)放福利。把這些以前主管攥在手里的事情傳遞下去，但要從“授權(quán)不授責(zé)”開始。

　　為了保證培訓(xùn)的落地效果，馬蓮從這家店選了一個(gè)更能勝任工作的新店長(zhǎng)，以此讓標(biāo)準(zhǔn)化延續(xù)。我問馬蓮，現(xiàn)在每個(gè)月還會(huì)“做噩夢(mèng)”嗎?她笑笑說不會(huì)了，從7月份到現(xiàn)在接近半年的時(shí)間，店里人員數(shù)幾乎無變動(dòng)，整個(gè)店的氣場(chǎng)也活躍多了。關(guān)鍵是，營(yíng)業(yè)額也隨著員工狀態(tài)的調(diào)整而不斷往上漲，她可以安心向總部交差了。

　　美國心理學(xué)家艾伯特·赫拉別恩說：信息交流的效果= 7%的語言+ 38%的語調(diào)語速+ 55%的表情和動(dòng)作。有時(shí)候，一件事情的成敗與否，或許跟內(nèi)容本身關(guān)系也沒那么大，尤其對(duì)人，它的學(xué)問，還在于溝通里面的“溝”字上。