餐飲行業(yè)作為勞動密集型行業(yè)，對人力有諸多要求。特別是隨著餐飲企業(yè)不斷發(fā)展，對員工的綜合水平要求逐漸提升，因而人力資源標(biāo)準(zhǔn)化則成為了餐企的必然選擇。

　　那么，企業(yè)在走向標(biāo)準(zhǔn)化的過程中該注意哪些問題?又該如何助力標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展呢?

　　從單店到連鎖，井格人力的探索

　　2006年，井格重慶火鍋在北京開設(shè)了第一家門店。作為一家初創(chuàng)企業(yè)，井格門店當(dāng)時的內(nèi)部人力管理系統(tǒng)并不規(guī)范。由于員工也不多，為了做好工作，身兼數(shù)職成了家常便飯。

　　這種狀況在單店階段還能應(yīng)付，但面臨企業(yè)高速發(fā)展、門店快速復(fù)制的訴求時，便顯得十分棘手。建立以招聘、培訓(xùn)、績效考核、員工關(guān)系、工資體系、人事檔案六大模塊為主的人力體系成為了井格人力建設(shè)的必然選擇。

　　建立一個完善的組織架構(gòu)不是一朝一夕就能搭建成功，在2012年真正開始多店運營模式的時候，井格的人力體系雖有六大模塊，人力部門員工的工作卻不是專職專責(zé)。

　　井格重慶火鍋創(chuàng)始人王貽達對記者表示：“當(dāng)時我們?nèi)肆α竽K的工作很混亂。招聘的人可能還會負(fù)責(zé)工資，甚至社保工作、人事檔案、培訓(xùn)這些模塊的工作也都是混在一些。”

　　2015年，井格步入快速發(fā)展階段，彼時大量的新員工涌入門店，這種成批次的人力增加為井格集中化管理、培訓(xùn)帶來了契機。龐大的人員基數(shù)使得企業(yè)在人員更迭、管理層建設(shè)、業(yè)務(wù)高度復(fù)制變得不再冗雜，井格人力資源標(biāo)準(zhǔn)化機制也就此確立。

　　截至目前，井格在推進人力標(biāo)準(zhǔn)化的道路上已有兩年時間。但王貽達始終認(rèn)為，井格作為發(fā)展中企業(yè)，人力資源標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)還未完善，仍在持續(xù)不斷優(yōu)化。

　　標(biāo)準(zhǔn)化核心“賦能”與激勵員工機制

　　發(fā)展至今，井格門店已達七十多家，員工年齡層從幾年前的70后、80后逐漸過渡為85后、90后，年齡層轉(zhuǎn)變的背后是員工需求的變化。以金錢為核心的績效考核已經(jīng)滿足不了現(xiàn)在的員工。

　　△井格重慶火鍋門店員工

　　“員工需要看到為企業(yè)所創(chuàng)造的價值是被認(rèn)可的，他們需要被關(guān)注。如果工作不順心，給再高的工資，員工也不會留下。”井格人力團隊這樣理解。

　　讓員工創(chuàng)造價值，企業(yè)自身就需要給予員工創(chuàng)造的條件。這個時候要做的是“賦能”，賦予員工“能力”與“能量”。這也是井格人力標(biāo)準(zhǔn)化的核心，其背后追求的是為了讓留在公司里的都是有能力的人，且有能力的人能夠在公司開心、積極的去工作。為此，井格從三個層次去進行規(guī)劃。

　　第一層：技能的賦予

　　所謂“能力”就是工作技能，這主要在培訓(xùn)上下功夫。在井格，無論新員工之前是否有餐飲從業(yè)經(jīng)驗，都必須接受技能培訓(xùn)。之所以有這樣一個要求，一方面，讓有經(jīng)驗的員工可以更加鞏固、提升技能，沒經(jīng)驗的員工則可以多加學(xué)習(xí)。

　　△入職員工培訓(xùn)

　　而另一方面則是對餐飲業(yè)態(tài)的因地制宜。比如某員工之前做快餐的服務(wù)員，工作內(nèi)容主要是回收餐盤和店面清掃，但井格是火鍋企業(yè)，服務(wù)員還需要引導(dǎo)顧客，并隨時回應(yīng)顧客需求。

　　為了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化，井格還專門為員工制作了手繪圖像的員工手冊，以圖文并茂的形式教給員工。此外，還會進行店面走崗培訓(xùn)，實行“以老帶新，以熟帶生”的方式一對一教導(dǎo)。

　　第二層：提供正能量激勵

　　賦予“能量”的實質(zhì)，就是向員工傳播積極向上的正能量。

　　“正能量是一種無形的概念，這對于企業(yè)來說非常重要。如果員工在工作中沒有正能量的帶領(lǐng)，很容易出現(xiàn)消極怠工的情緒。”井格認(rèn)為，理念的轉(zhuǎn)變是最為艱難的，因為人的本性總認(rèn)為自己是對的，在這個過程中要通過不同的方式進行不斷刺激，才能實現(xiàn)員工與企業(yè)價值觀的日趨認(rèn)同。

　　△井格企業(yè)文化宣傳

　　在井格，價值觀認(rèn)同的刺激方式大多通過感召、支持及鼓勵的方式來實現(xiàn)。 比如說，井格會每兩個月舉辦一次評優(yōu)大會，把那些在公司企業(yè)文化方面做的好的員工選拔出來，由王貽達在全公司員工面前進行頒獎，讓員工擁有榮譽感。

　　△井格評優(yōu)大會

　　以這種榮譽感激勵得獎的人，讓員工知道與企業(yè)統(tǒng)一價值觀會為自身帶來更多的收獲。同時也是為其他員工樹立標(biāo)桿，帶動他們積極學(xué)習(xí)。

　　△創(chuàng)始人王貽達為優(yōu)秀員工頒獎

　　只有向員工傳遞積極向上的正能量，才能讓員工更主動、更快樂的去做好每一份工作，達到預(yù)期的功效。這也是井格企業(yè)文化“誠信共贏，快樂感恩”中“快樂”的意義。

　　第三層：追求內(nèi)部員工文化素養(yǎng)到管培生計劃

　　除了完成“賦能”的工作外，在井格內(nèi)部開始，一場關(guān)于知識文化水準(zhǔn)的提升工程正在建設(shè)。如店長此前從不外招，直接讓門店員工做嘗試，成則成，不成則矣。為了激勵基層員工，提升整體文化水平，井格從今年開始向外直招有文化素養(yǎng)，專業(yè)的店長管理門店。

　　值得一提的是，井格并不以文化素質(zhì)論英雄，員工文化程度的高低并不能衡量工作表現(xiàn)或能力的好壞。

　　王貽達說：“員工現(xiàn)有的工作業(yè)績只是其當(dāng)下作為的集中表現(xiàn)，但要想在未來有更好的職業(yè)晉升空間，就需要不斷為自己充電。企業(yè)設(shè)置文化素養(yǎng)水平線，就是為基層員工樹立標(biāo)桿，激勵他們能夠主動去學(xué)習(xí)，提升自己。”

　　為此，井格還引入了管培生機制。所謂管培生，就是能夠通過鍛煉而成為公司的高層管理人員。管培生一般都是大學(xué)畢業(yè)，文化層次相較于其他員工更高一些，對管理崗或者一些事物的理解也更快。

　　井格人力團隊認(rèn)為：“我們需要用這些方式來激發(fā)有能力，同時工作做的好的人，以工資、表彰或者晉升等方式讓他們得到與付出相符的回報。他們才能夠真正地感覺到有一定價值感、成就感，而且也愿意長期的在井格發(fā)展。”

　　井格商學(xué)院初建立，助力標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展

　　在經(jīng)過優(yōu)化調(diào)整后，井格的人力標(biāo)準(zhǔn)化制度取得了一定成效，理論支撐與培訓(xùn)體系建設(shè)的需求，逐漸浮上水面。井格商學(xué)院在今年9月應(yīng)運而生。

　　△井格商學(xué)院

　　據(jù)紅餐網(wǎng)記者了解，井格的商學(xué)院尚處于雛形階段，預(yù)計需要1年時間1.0版本才能完全成型。就目前而言，商學(xué)院方面主要的工作重心是組建培訓(xùn)教師團隊、開發(fā)教材、添置教學(xué)設(shè)備等。

　　但要真正成為商學(xué)院還需經(jīng)歷從培訓(xùn)基地、學(xué)校再到學(xué)院的打磨過程。

　　商學(xué)院初期將作為基地，更多的是滿足內(nèi)部需求，也就是主要對井格內(nèi)部人員進行培訓(xùn)。井格招聘進來的員工會到基地集中培訓(xùn)，合格以后進入門店，門店的輔導(dǎo)員再落實干部培訓(xùn)，考核合格后才能正式上崗。

　　升級成學(xué)校，便會將它作為勞務(wù)輸出公司，滿足同行對專業(yè)人員的需求。未來真正成為商學(xué)院后，則希望能為餐飲行業(yè)、人才梯隊建設(shè)帶來更高的價值。

　　總 結(jié)

　　在井格重慶火鍋逐漸實現(xiàn)人力標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，我們看到了在賦予員工技能的基礎(chǔ)上，以企業(yè)文化為核心，從多方面向員工傳遞積極向上的工作正能量。這個時代在變，員工需求也在變，人力標(biāo)準(zhǔn)化一定需要在員工工作能力、內(nèi)心精神都處于同一優(yōu)秀水平的情況下推動實施，否則只能事倍功半。