許多人在餐飲行業(yè)干了很多年，起起落落，依然干不大。背后的原因到底什么?

餐飲每年這么多失敗的案例，這些現(xiàn)象背后有沒有一些相同的規(guī)律?

為什么有些人就能反復(fù)成功呢，即使從別的行業(yè)跨進(jìn)餐飲行業(yè)也能得心應(yīng)手。真的只是運(yùn)氣好嗎?

這是一些值得花時(shí)間去探索的問題。以下思考純屬觀點(diǎn)，分享給大家希望能給到各位看官一些啟發(fā)。

01 首先，什么是創(chuàng)業(yè)?

簡單解釋，就是用今天手上可以確定的財(cái)力、物力、人力、精力等有形或無形資源，去投向到一個(gè)不確定的未來市場，從而創(chuàng)造出更大經(jīng)濟(jì)或社會(huì)價(jià)值的過程。

而市場又是由形形色色的不同人群不同需求組成的。它不但摸不著，看不見，而且還是不斷變化的。同時(shí)還有各種存量和增量的競爭對手和你搶奪市場。

所以，創(chuàng)業(yè)者的主要職責(zé)就是根據(jù)市場需求和競爭環(huán)境做出判斷，統(tǒng)籌調(diào)度和整合手上的資源，選擇合適的策略和權(quán)重往市場投放，從而贏得市場回報(bào)和建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

不同的資源投放策略形成不同的價(jià)值鏈，得到不同的市場反饋，最后形成不同的閉環(huán)。一正一反，就拉開了企業(yè)與企業(yè)的差距。

所以說，企業(yè)的成敗，本質(zhì)原因就是資源配置上出了問題。

為什么?

舉個(gè)例子。

如果你用300萬去做一個(gè)1000萬的事，那么成功的概率是多少呢?可能只有30%;如果你用300萬去做一個(gè)200萬的事，成功的可能概率則無限接近100%。

為什么?

因?yàn)橘Y源的配置決定了整條價(jià)值鏈的競爭力，一個(gè)企業(yè)就是靠這條價(jià)值鏈獨(dú)立依附于市場參與競爭。

第一種價(jià)值鏈屬于肥肉式，一捅就破。

第二種價(jià)值鏈才是肌肉式，能抗擊打。

第一種情況，成功了屬于運(yùn)氣好，你可以祝福，但不要去眼紅。因?yàn)檫€有70%的人，努力了n多次都沒成功，浪費(fèi)了時(shí)間和金錢，消磨了信心，錯(cuò)過了時(shí)機(jī)。

第二種情況才是可持續(xù)的復(fù)利發(fā)展模式。

因?yàn)槿魏问虑槎际怯幸粋€(gè)臨界值，只有資源的投入達(dá)到這個(gè)臨界值才會(huì)引爆。并不是像大家想象的，我投入一半資源就引爆一半，而是根本就不會(huì)引爆，血本無歸。

所以說，省錢的人都是沒出息。

《孫子兵法》說：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎!”

廟算，算什么?

就是算整條價(jià)值鏈。

就是在決定是否開戰(zhàn)之前，在家里衡量計(jì)算雙方政治、經(jīng)濟(jì)、軍事實(shí)力對比，計(jì)算完判斷有勝算再打。如果判斷打不贏，我就不打?？康却腿棠?，深挖洞廣積糧，緩稱王。

如果，算完之后能打，那怎么打?

“十則圍之，五則攻之，倍則戰(zhàn)之，敵則能分之，少則能守之，不若則能避之“。

這叫價(jià)值鏈超配思維，把兵力壓倒性投入，先勝后戰(zhàn)。贏了再打。

所以，真正的名將都是沒有故事的，只不過人天性里就喜歡聽一些以少勝多，小米加步槍打敗飛機(jī)大炮的故事而已。

那是不是只要愿意加大資源配置力度就不會(huì)失敗呢?

答案肯定不是的。

所謂創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，就是你用不同的視角看待這個(gè)社會(huì)，你看到了一些問題的本質(zhì)，看到了一些不同的東西。這個(gè)東西你比別人先看到，并且你愿意付諸行動(dòng)，最終能把他創(chuàng)造出來。

而不是重復(fù)的去造輪子，重復(fù)的去跟風(fēng)模仿別人的業(yè)務(wù)。

而是要為社會(huì)，為行業(yè)創(chuàng)造新的增量。這樣才能雙贏。

這就是熊彼特利潤創(chuàng)新原理。

這取決于你對市場變化的撲捉判斷能力，消費(fèi)者需求變化的分析能力，和資源組合能力。

如果決策判斷失誤，那么后面所有匹配的資源幾乎全部無效。

這就是為什么我們能看到一些人手握大把資源，最后卻打得稀爛的原因。

所以，當(dāng)你打算做一件事，或者提出一個(gè)方案，要先推理出它實(shí)施之后會(huì)怎么樣。第一步會(huì)怎么樣，第二步會(huì)怎么樣，做出全面的利弊分析。

所有還沒有被執(zhí)行和驗(yàn)證的方案，都是基于對實(shí)施后的未來場景預(yù)判和沙盤推演。必須先在商業(yè)邏輯上驗(yàn)證是能成立的才去執(zhí)行。

商場博弈的關(guān)鍵就在于，有人能往后看一步，有人能看五步，而有人不往后看，只往之前看。之前只有“道理”，沒有判斷。用過去的”道理”去迎接未來是最容易犯錯(cuò)的地方。

如果方向不對，決策失誤，那么后面所有匹配的資源幾乎血本無歸。

02 好了，即使方向正確，資源上也壓倒性投入了。就一定能成功嗎?

答案是不一定。

為什么?

因?yàn)楫?dāng)你真正打算去做一件事就會(huì)發(fā)現(xiàn)，資源是永遠(yuǎn)不夠的。

怎么把僅有的資源配置在關(guān)鍵動(dòng)作上，才是效益最大化的根本原因。

一個(gè)企業(yè)是由品牌、營銷、團(tuán)隊(duì)、管理、運(yùn)營、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、服務(wù)、供應(yīng)鏈等多個(gè)子系統(tǒng)組成一個(gè)大系統(tǒng)，形成一條價(jià)值鏈，并獨(dú)立依附于一個(gè)市場參與競爭。

整條價(jià)值鏈上每一個(gè)版塊都需要配置相關(guān)資源。不同的資源投放策略結(jié)成一張不同的價(jià)值網(wǎng)，形成不同的核心競爭力。

比如，巴奴認(rèn)為產(chǎn)品才是最重要的，所以他的資源配置的權(quán)重，壓倒性投放在技術(shù)研發(fā)和食材供應(yīng)鏈上。

比如，俏鳳凰認(rèn)為美學(xué)是餐飲的第一生產(chǎn)力，所以一個(gè)米粉店愿意花上百萬去換一套vi。

比如，樂凱撒榴蓮披薩認(rèn)為，人才是第一競爭力。所以他的組織架構(gòu)都是超配，不惜一切代價(jià)把華為和杜蕾斯等核心高管挖來。

比如，海底撈認(rèn)為服務(wù)是核心競爭力，所以上市財(cái)報(bào)披露，工資占比營收的30%多。

即使強(qiáng)大如喬布斯，接手蘋果之所以能逆襲，就是喬布斯把核心資源壓倒性投入到產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)和品牌營銷上，其他的幾乎全部外包。

所以，整條價(jià)值鏈上資源配置的權(quán)重，才是贏得競爭的核心關(guān)鍵。

否則給再多資源，你如果眉毛胡子一把抓，或者把資源配置到低價(jià)值回報(bào)的地方，基本都是打水漂。

比如，即使你花高價(jià)找到最核心的商圈，可是客群和項(xiàng)目本身定位不匹配。

那么主力客群的配置少了，邊緣客群的配置多了，門店自然獲客能力就差。

比如，一個(gè)沙縣小吃你硬是要開到500平方，那么每塊地板磚每天都在燒錢。

比如，熱銷產(chǎn)品的配置低了，滯銷產(chǎn)品的配置高了，即使采購再豪華的設(shè)備也是白費(fèi)。

比如，優(yōu)秀員工的配置缺了，混日子員工的配置超了，即使養(yǎng)一大群人也是天天在家打老虎。

比如，對顧客有價(jià)值的地方配置少了，顧客無感知的地方配置多了，天天再辛苦也是自嗨。

那是不是方向?qū)α耍Y源配置到價(jià)值點(diǎn)上就能成功呢?

我認(rèn)為還是不夠的。

比如，我們看到很多店在一家的時(shí)候很火，你會(huì)說他方向?qū)α?，資源配置的合理，形成了一個(gè)好的閉環(huán)。

可是為什么當(dāng)他復(fù)制到三五家的時(shí)候就不行了呢?創(chuàng)業(yè)不是從0到1，當(dāng)?shù)玫绞袌鲵?yàn)證后就可以從1到n的過程嗎?為什么一復(fù)制就失敗呢?

因?yàn)橹俺晒Φ暮诵馁Y源，只是老板鞠躬盡瘁，房租便宜，吃到人口紅利等。這些支撐盈利的關(guān)鍵資源，并不具備復(fù)制的能力。

所以大部分餐飲企業(yè)的發(fā)展史都是從0到10，繞了很長的彎路，再從10到1，最后才是從1到n。

還一個(gè)原因就是，一兩家店所覆蓋的市場面，和一百家店覆蓋的市場面是完全不同的兩個(gè)圈。對市場分析能力所需要的高度，深度和廣度是完全不同的。

其次這兩個(gè)圈里面的競爭因素的復(fù)雜性，也是沒有可比性的。所以在發(fā)展過程中需要不斷的修正自己的商業(yè)模式，調(diào)整資源配置的權(quán)重。

最后，如何建立一套可孵化核心資源的機(jī)制，才是支撐企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。比如，搭建人力晉升通道，建立分配機(jī)制，塑造企業(yè)文化，能源源不斷的為企業(yè)孵化人才。。

總結(jié)一下，其實(shí)就是四點(diǎn)。

資源配置四要素

1.方向要正確

2.把核心資源配置到關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)上

3.要有超配思維

4.保持敬畏，不斷根據(jù)市場反饋，動(dòng)態(tài)調(diào)整整條價(jià)值鏈上資源配置的權(quán)重。

那么，為什么還是會(huì)有這么多人在資源配置上會(huì)發(fā)生重大失誤呢?

因?yàn)橛械檬?。真正要做決斷的時(shí)候，依然是只緣身在此山中。當(dāng)局者迷。

除此之外，很多決斷失誤大概嗨有下面這三個(gè)因素。

決斷失誤的三個(gè)因素

1.看不深，認(rèn)知水平過低導(dǎo)致商業(yè)分析能力差。

2.看不遠(yuǎn)，克制不了內(nèi)心貪婪的心魔，

3.看不清，沒有更高一層的全局觀。

1.看不深。認(rèn)知水平過低 。

一件事情的結(jié)果是由什么決定的?

行為，有行動(dòng)才有結(jié)果。

行為由什么決定的?

決策。人是先做了一個(gè)決策才付出行動(dòng)。

那人的決策靠什么來支配的?

思維，也就是思考問題的路徑，所以叫思維支配行為。

那思維靠什么來影響的?

答案是大腦認(rèn)知的總和。

一個(gè)人認(rèn)知水平過低，思考問題就會(huì)膚淺，做出的決策質(zhì)量就會(huì)過低。

也就是我們說的只看表面，不思考背后的原因。老是做糊涂事。

獵豹的付盛提出過一個(gè)認(rèn)知四段論。

不知道自己不知道。

知道自己不知道。

不知道自己知道。

知道自己知道。

他說95%的人是不知道自己不知道，卻以為自己知道。

因?yàn)槎际窃诂F(xiàn)象層面看問題，自然商業(yè)分析能力差。

實(shí)際上，任何的現(xiàn)象背后都有原因，原因背后有本質(zhì)，本質(zhì)背后有原理。

商業(yè)的本質(zhì)是什么?

是為用戶創(chuàng)造價(jià)值。

企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力，是你滿足了哪些人群未被完全滿足，并且具備長期核心競爭力的部分。

只有創(chuàng)造了獨(dú)特且有競爭力的價(jià)值，目標(biāo)客群才會(huì)愿意長期持續(xù)買單。

如果你都不知道自己提供的獨(dú)特價(jià)值是什么，那你就不知道你是如何成功的 。自然也就不知道如何去配置資源的權(quán)重。哪天很可能把自己的核心價(jià)值順手就給丟了，甚至到最后都不知道自己是如何死的。

所以說，一個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界，就是企業(yè)的發(fā)展邊界。

2.看不遠(yuǎn)?？酥撇蛔⌒哪А?/p>

當(dāng)人們極度渴望成功時(shí)，就會(huì)下意識地將自己手上的資源，用到能馬上帶來成績的行動(dòng)上，而那些他們曾認(rèn)為最重要的事情上，他們分配的資源卻越來越少。

這是人的天性，想自己如何快速成功想的太多，想為客戶做什么想的太少。

我們說戰(zhàn)略定位就是根據(jù)競爭環(huán)境建立競爭優(yōu)勢，其實(shí)戰(zhàn)略定位本質(zhì)上就是說企業(yè)家要克制自己的欲望。

不要看到別人這個(gè)烤魚火了，又想干烤魚。

鹵鵝火了，又想干鹵鵝。

串串火了，又想干串串。

總感覺到處都是錢，到處是風(fēng)口。實(shí)際上你一件事都做不好，把資源同時(shí)分散配置到幾件事上就能做好?

最后很可能是什么都想做，又什么都做不好，基本上都是一兩家、兩三家的小規(guī)模，根本沒有機(jī)會(huì)做大。

稍稍賺到的那點(diǎn)錢，也是伴隨著不斷地亂折騰從指間溜走，啥都留不住。

之所以資源分散多線出擊，本質(zhì)上就是耐不住寂寞，受不了誘惑，看不遠(yuǎn)，只考慮當(dāng)下。

所以就一直在現(xiàn)象層面頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。不斷推倒重來，不斷原地轉(zhuǎn)圈，不斷浪費(fèi)資源。

當(dāng)然不排除一些，或者”只緣身在此山中，當(dāng)局者迷的因素”，所以要有從外部來看內(nèi)部的能力，以防自己掉入決策方向的誤區(qū)。

還有一些是被債務(wù)綁架，或者資本綁架，大客戶綁架，以及員工綁架，無法解套所造成的客觀因素。

但這些果，也都是早前看不遠(yuǎn)才種下的因。這個(gè)就不深入分析了。

3.沒有全局戰(zhàn)略意識。

什么叫全局戰(zhàn)略意識?

意思是第一階段的每件事情，都按照為第二階段服務(wù)來理解，則第二階段自然會(huì)更流暢。也就是說始終服務(wù)最終目的，始終回到原點(diǎn)思考，走一步看三步。

其次，“戰(zhàn)略”這個(gè)詞被很多”專家”給用爛了，都快用成一個(gè)貶義詞了。

很多企業(yè)制定戰(zhàn)略，是羅列一堆今年業(yè)績增長50%，開一百家店，然后靠篤信、勇氣、激情、干勁、意志等。

這不是戰(zhàn)略，這只是空洞的愿景和華麗的概念而已。

很多專家制定戰(zhàn)略，是一本羅列厚厚的七大戰(zhàn)略，十二大規(guī)劃，五十個(gè)步驟，135個(gè)工作計(jì)劃。

這也不是戰(zhàn)略，這只是為了逃避當(dāng)下不用干活而制定的大雜燴。

還有一些定完戰(zhàn)略之后都要說一句，這個(gè)戰(zhàn)略很好，但怎么落地?實(shí)際上，當(dāng)你使用落地這兩個(gè)字的時(shí)候你已經(jīng)輸了一半了。

真正的好戰(zhàn)略不是從天上飄過來的，是從企業(yè)自身基因稟賦里長出來的，根本就不需要用到落地這兩個(gè)字。

什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不是規(guī)劃你未來打算做什么，是規(guī)劃你當(dāng)下做什么才有未來。

戰(zhàn)略首先是取舍，是有為有所不為，是分析復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，選擇正確的道路，認(rèn)清道路上的主要障礙，洞察關(guān)鍵問題，并設(shè)計(jì)合理的方案，集中力量采取行動(dòng)處理這些關(guān)鍵問題。

是綱舉目張，把核心資源壓倒性投入到一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的目標(biāo)。而一旦目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，將帶來一連串可喜的成績。這個(gè)方案不需要七大戰(zhàn)略，九大規(guī)劃，五十大步驟，它或許只是需要產(chǎn)品創(chuàng)新，或者策略調(diào)整。

很多小企業(yè)都沒有戰(zhàn)略意識 ，實(shí)際上正因?yàn)樾∑髽I(yè)資源少，才更需要靠制定可行性戰(zhàn)略來指導(dǎo)資源的配置，才有可能在紅海市場殺出一條血路。

03 下面再分享一個(gè)我們定戰(zhàn)略的方法論吧。

五看三定。

五看，看什么?

定戰(zhàn)略方法論之“五看”

一看：行業(yè)趨勢

二看：消費(fèi)者需求變化

三看：競爭對手優(yōu)劣勢

四看：企業(yè)自身基因和資源稟賦

五看：市場機(jī)會(huì)點(diǎn)

行業(yè)趨勢怎么看：

看官方數(shù)據(jù)，看行業(yè)數(shù)據(jù)。一個(gè)行業(yè)的增長速度超過GDP的增長，就是朝陽行業(yè)，低于則是衰退行業(yè)，平衡則是成熟行業(yè)。

消費(fèi)者需求怎么看：

看消費(fèi)數(shù)據(jù)背后的機(jī)會(huì)，看消費(fèi)者的認(rèn)知，看消費(fèi)者的購買顧慮，看消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)性，看消費(fèi)者購買行為背后的動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)背后的需求。

競爭對手怎么看：

看他的優(yōu)劣勢，避開他的優(yōu)勢，打他的劣勢。孫子兵法講虛實(shí)，一個(gè)企業(yè)也是一樣，他在一個(gè)地方實(shí)就會(huì)在另一個(gè)地方虛，樣樣都實(shí)則樣樣都虛。

自身基因稟賦怎么看 ：

把企業(yè)自身這臺機(jī)器拆開來，從上到下每一個(gè)系統(tǒng)逐一摸查，資源盤點(diǎn)。找出企業(yè)自身最有價(jià)值的這塊長板，把它提煉放大匹配到能在市場競爭占據(jù)優(yōu)勢。

市場機(jī)會(huì)從哪里看 ：

把時(shí)間和空間的尺度拉大來看。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律上看，從品類發(fā)展的趨勢看;其次要跳出商圈看商圈，跳出城市看城市，跳出品類看品類，結(jié)合消費(fèi)者需求這個(gè)原點(diǎn)來看。

通過以上五個(gè)維度的研判和綜合分析。得出機(jī)會(huì)洞察。得出資源投放的主要方向。

五看之后是三定。

定戰(zhàn)略方法論之“三定”

第一，定戰(zhàn)略制高點(diǎn)

第二，定核心策略

第三，定打法

什么是戰(zhàn)略制高點(diǎn)?

就像機(jī)槍掃射需要一個(gè)制高點(diǎn)一樣。占據(jù)了制高點(diǎn)在今后的市場競爭就占據(jù)了競爭優(yōu)勢。

什么是核心策略?

就是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的重心是什么?關(guān)鍵動(dòng)作節(jié)點(diǎn)是什么?

就是如果只出一刀，這一刀能不能捅出血，如果只開一槍，這一槍有沒有打到敵人的炸藥包上。

什么是定打法?

就是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行運(yùn)營分解，把所有的任務(wù)分解給企業(yè)各個(gè)系統(tǒng)，讓企業(yè)的所有資源配置能夠協(xié)同聚焦，上下一心。以終為始，服務(wù)最終目的。

這就是經(jīng)常說的，所有的事都是一件事，不謀全局不足以謀一域。

最后，所有的失敗，都不是因?yàn)橘Y源和資金不夠，而是決策失誤導(dǎo)致經(jīng)營方向偏差的結(jié)果。

失敗的本質(zhì)原因，是把有限的，寶貴的，人財(cái)物等資源配置到那些不能形成競爭力，以及消費(fèi)者根本無感知的地方，一而再又再而三地支出大于收入。