面前的黃昌華自帶“大哥”氣場(chǎng)：光頭、高個(gè)、一身黑衣，自信且果斷。在餐飲行業(yè)，他摸爬滾打十多年，從一家小店起家，用一桌桌口感濃郁、營(yíng)養(yǎng)豐富的筒骨砂鍋打下市場(chǎng)，如今小店已成為擁有十余家直營(yíng)店的連鎖品牌。

2005年，黃昌華在嘉興桐鄉(xiāng)開(kāi)了第一家筒骨砂鍋店，取名金華砂鍋。金華砂鍋以筒骨濃湯為底涮煮食材，但與火鍋不同，其鍋底更為豐富：陶制砂鍋，鍋內(nèi)盛滿精選筒骨、秘制千張、臘筍和濃湯。隨著品牌不斷升級(jí)，他將金華砂鍋更名為“留下來(lái)”筒骨砂鍋店，并連續(xù)在杭州、嘉興、湖州開(kāi)出十余家直營(yíng)店。憑借著出色的餐飲運(yùn)營(yíng)能力，幾乎開(kāi)一家火一家。

傳統(tǒng)餐飲業(yè)向來(lái)有著創(chuàng)新精神，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，黃昌華深切地感知著這一切變化。需求越來(lái)越復(fù)雜的客群、錯(cuò)綜復(fù)雜的菜品供應(yīng)、上百種燙菜備菜，濃縮在每一家門店的日常運(yùn)營(yíng)里，繁雜且忙碌。改變，勢(shì)在必行。

2017年，黃昌華開(kāi)始大刀闊斧嘗試餐飲新零售，通過(guò)與本地生活服務(wù)平臺(tái)口碑合作，開(kāi)始深入研究大數(shù)據(jù)。在他的理解中，餐飲新零售的核心便是通過(guò)大數(shù)據(jù)清晰消費(fèi)者畫像，從而做出準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)決策，那么如何才能真正讀懂?dāng)?shù)據(jù)呢？

數(shù)據(jù)反推決策的第一步——“留下來(lái)”決定優(yōu)化菜品。通過(guò)口碑的大數(shù)據(jù)分析，借助漢源餐飲商學(xué)院和酷師智運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化算法，黃昌華帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)基于消費(fèi)大數(shù)據(jù)對(duì)所有菜品重新進(jìn)行了全盤評(píng)估，“留下來(lái)”一次性淘汰了20多道菜品，在改造菜單的一個(gè)月內(nèi)，門店日均營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)27.8%，客單價(jià)增長(zhǎng)14.4%，讓黃昌華喜不自勝，這鍋柔情砂鍋終于裝上了智能化數(shù)據(jù)大腦。

12年成就“留下來(lái)”

每個(gè)門店都在循環(huán)播放的品牌主題歌《留下來(lái)》。這是“留下來(lái)”的第四代品牌升級(jí)，由一家小小的砂鍋店變成了連鎖品牌。

故事從1998年開(kāi)始，黃昌華從送菜員、廚房打雜一路苦心學(xué)習(xí)餐飲，終于當(dāng)上了廚師長(zhǎng)。2005年，他鼓起勇氣在桐鄉(xiāng)開(kāi)了第一家金華砂鍋店，100平米不到，在滿街火鍋的時(shí)代，顯得尤為不同。

事實(shí)上，金華砂鍋?zhàn)鳛檎憬貐^(qū)的代表美食，可與四川、重慶火鍋類飲食對(duì)標(biāo)，并一直以一種獨(dú)特的方式存在著。以砂鍋為器，用筒骨熬制的鍋底最為知名，高湯、鮮香、濃郁，底料豐富且富有浙江特色，口感比熱辣的川味火鍋相要清淡許多，非常符合現(xiàn)代人對(duì)于飲食養(yǎng)生的需求，溫潤(rùn)滋補(bǔ)，鮮而不燥。

在忙碌的現(xiàn)代生活中，這是一個(gè)需要等待的商機(jī)。一方面，它要挖掘消費(fèi)者對(duì)于健康飲食日益迫切的需求；另一方面它還要在眾多鍋類餐飲品牌中突出重圍，形成具有識(shí)別性的品牌價(jià)值。

2010年，黃昌華轉(zhuǎn)讓了桐鄉(xiāng)的門店，在杭州留下街道另開(kāi)一家金華砂鍋店。4年后，為了強(qiáng)化品牌形象，改名“留下來(lái)”。因?yàn)槲兜罎庥簟C菜新鮮、菜品豐富，受到周邊顧客的鐘愛(ài)。黃昌華順勢(shì)接連開(kāi)出兩家分店，名氣逐漸增加。

2013年，黃昌華決定增加自助調(diào)料和飲料服務(wù)，為消費(fèi)者提供免費(fèi)的蒜泥香菜、雪碧可樂(lè)和一款指定啤酒，并對(duì)門店做了統(tǒng)一裝修，借此讓利消費(fèi)者。

這一模式為“留下來(lái)”迎來(lái)了更多消費(fèi)者。品牌因此發(fā)展迅速，短時(shí)間內(nèi)增加了5家門店，卻也產(chǎn)生了很多問(wèn)題。“當(dāng)時(shí)的企業(yè)定位、企業(yè)文化、用戶服務(wù)都沒(méi)有體系化，而我們草根出身，需要在摸索中逐漸完善。”黃昌華意識(shí)到品牌價(jià)值的重要性，它經(jīng)歷了一代代的品牌升級(jí)，“留下來(lái)”逐步統(tǒng)一門店視覺(jué)風(fēng)格，優(yōu)化品牌理念，傳遞企業(yè)文化。

經(jīng)過(guò)12年的摸索與打拼，“留下來(lái)”不僅沉淀了大量數(shù)據(jù)和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，也開(kāi)始嘗試互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營(yíng)，與本地生活服務(wù)平臺(tái)口碑一起，做一場(chǎng)數(shù)據(jù)化的餐飲實(shí)驗(yàn)。

用大數(shù)據(jù)打造一張誘人菜單

這場(chǎng)餐飲實(shí)驗(yàn)主要從菜單下手。近10種砂鍋品類，超過(guò)100道燙菜、點(diǎn)心，大而全的砂鍋店掀起了一場(chǎng)去蕪存菁的數(shù)據(jù)“洗腦”。

2017年雙11，“留下來(lái)”與漢源、智運(yùn)營(yíng)合作，同時(shí)基于口碑平臺(tái)的大數(shù)據(jù)能力，用方程式建構(gòu)菜品邏輯：去除20道不常點(diǎn)的菜，著重突出9大配菜，剩下的按照受歡迎程度排序，并拿出1—2個(gè)滿減或贈(zèng)送菜品。

為什么是菜單？作為一家餐館最重要的名片，菜單不僅直接影響顧客消費(fèi)情況，也是后端菜品供應(yīng)、員工備菜的依據(jù)?？梢哉f(shuō)，菜單是一家餐館的靈魂，餐館的服務(wù)以及表現(xiàn)皆來(lái)源于此。

如何才能打造這樣一張誘人的菜單？

事實(shí)上，“留下來(lái)”的菜單不缺內(nèi)容，它一直在不斷優(yōu)化菜品標(biāo)準(zhǔn)。黃昌華開(kāi)始關(guān)注門店的數(shù)據(jù)，以招牌菜經(jīng)典筒骨砂鍋為例，一家門店中有超過(guò)80%的顧客都會(huì)點(diǎn)這個(gè)鍋底，一天能賣掉約150鍋，用掉近4噸豬后腿骨。憑借多年經(jīng)驗(yàn)，“留下來(lái)”已經(jīng)留存了一些數(shù)據(jù)，但上百種菜品不可能面面俱到。

“以前是拍拍腦袋就定了。”黃昌華想通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)菜品進(jìn)行一次優(yōu)化升級(jí)，降低綜合成本，提升整體盈利。

2016年，營(yíng)運(yùn)總監(jiān)灑鍵來(lái)到“留下來(lái)”。作為這家傳統(tǒng)餐飲連鎖品牌的第一位數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)專家，他的責(zé)任重大且任務(wù)繁重——做數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)，宗旨是讓顧客滿意。為此，公司決定聯(lián)合本地生活平臺(tái)口碑，通過(guò)大數(shù)據(jù)更精準(zhǔn)地了解消費(fèi)者需求，從而引入“一本萬(wàn)利”菜品營(yíng)銷工具。

“一本萬(wàn)利”是漢源和智運(yùn)營(yíng)推出的菜品營(yíng)銷工具，結(jié)合口碑提供的大數(shù)據(jù)，利用ABC維度分析菜品，為品牌推出招牌菜、潛力菜，并拉動(dòng)二次消費(fèi)。灑鍵拉來(lái)了門店每個(gè)季度的菜品經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，包括成本、利潤(rùn)率、銷售、桌均單價(jià)、人流量等，結(jié)合工具算法，把所有菜分為AA、AB、BA、CC四個(gè)品類，左邊字母代表營(yíng)業(yè)額，由A到C逐漸降低，右邊字母代表毛利率，由A到C逐漸降低。其中AA為推薦菜，不建議調(diào)整價(jià)格，AB、BA則是具有AA菜潛力的菜，在菜單上的位置會(huì)進(jìn)行調(diào)整，CC菜會(huì)建議直接從菜單拿掉。

上百種菜品關(guān)系得以一目了然，把消費(fèi)者經(jīng)常選擇的菜品打包羅列，突出品牌特色，同時(shí)也能提升消費(fèi)者的選擇體驗(yàn)，引流迎新。同時(shí)，品牌還結(jié)合在口碑平臺(tái)上積累的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，發(fā)布了滿減和滿送的營(yíng)銷活動(dòng)，提升到店客單價(jià)和回頭客。

而一些每天點(diǎn)單數(shù)量只有2到3份的菜品，直接淘汰。“得到分析結(jié)果后，第二天就淘汰了20多道菜。”灑鍵說(shuō)道。上漲的銷售數(shù)據(jù)是最具說(shuō)服力，在調(diào)整菜單一個(gè)月后，門店日均營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)27.8%，客單價(jià)增長(zhǎng)14.4%，筆單價(jià)額度提升29.6元，來(lái)客數(shù)增加了5%。如今18家門店，每天能接待近200桌顧客，店日均營(yíng)業(yè)額超過(guò)5萬(wàn)。

精簡(jiǎn)菜單、數(shù)據(jù)加持，不僅減少了供應(yīng)鏈端的工作，而且對(duì)服務(wù)人員備貨、日常運(yùn)營(yíng)大有幫助。目前，“留下來(lái)”幾乎做到零庫(kù)存，也就是說(shuō)備貨量約等于顧客點(diǎn)單量，備菜時(shí)間縮短了1個(gè)小時(shí)。

養(yǎng)生群體延伸夜宵文化，用大數(shù)據(jù)鋪路

“對(duì)于餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)，菜好就是產(chǎn)品好，代表你技術(shù)合格。可是今天單憑技術(shù)是行不通的，還要了解顧客喜好、改進(jìn)裝修風(fēng)格、尋找品牌亮點(diǎn)和差異化的地方。”一路的擴(kuò)張和改進(jìn)對(duì)于黃昌華是一次次挑戰(zhàn)，突破點(diǎn)并不局限于菜品、模式的改變，而是數(shù)據(jù)化的經(jīng)營(yíng)思維。

黃昌華把這看作是品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力——通過(guò)大數(shù)據(jù)更懂消費(fèi)者，并為他們定制一份“智慧”的用餐體驗(yàn)。

為了盡可能滿足消費(fèi)者需求，“留下來(lái)”將營(yíng)業(yè)時(shí)間延伸至夜宵。在以火鍋、燒烤為主的零點(diǎn)檔餐廳中，這種夜宵文化可謂是獨(dú)樹(shù)一幟：這是一群20歲至40歲的加班族，他們排除“辣”、“噪”的飲食選擇，而是選擇坐在一家溫暖的筒骨砂鍋店里喝一碗滋補(bǔ)濃湯，為明日的奮斗補(bǔ)足精力。

如今，“留下來(lái)”的夜宵和晚餐營(yíng)業(yè)額旗鼓相當(dāng)，占據(jù)總營(yíng)業(yè)額的40%左右。

“我一天能接10多個(gè)電話，都想加盟。”黃昌華婉拒了加盟的要求。在他看來(lái)，“留下來(lái)”仍在探索階段，雖有一定品牌知名度和運(yùn)營(yíng)方法論，但運(yùn)營(yíng)、開(kāi)發(fā)、管理等系統(tǒng)還在完善中，做好了才可以在全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行復(fù)制粘貼。

“數(shù)據(jù)可以放大我們視線，不再糾結(jié)備多少貨，做哪些營(yíng)銷活動(dòng)，而是放在人的身上。”黃昌華說(shuō)道，對(duì)數(shù)據(jù)的理解是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。接入口碑平臺(tái)后，通過(guò)后臺(tái)的大數(shù)據(jù)分析，為“留下來(lái)”提供了一個(gè)強(qiáng)大的系統(tǒng)支持和數(shù)據(jù)目錄，讓品牌的一串串?dāng)?shù)字變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí)的商業(yè)版圖。