一家人均消費59元的自助餐廳，距離開業(yè)不到12天，其產(chǎn)品、團隊和管理都存在嚴重的基因缺陷，戰(zhàn)前注定要失敗。

然而，卻在短短30天內(nèi)，完成華麗轉(zhuǎn)身，成功地進入了良性軌道——有了輝煌的業(yè)就，良好的聲譽，扎實的團隊和完善的運營體系…

今天給大家分享一個餐飲品牌營銷案例。

文章有些長，但你若讀完定受益匪淺，深度好文！

一、發(fā)現(xiàn)“患病”餐廳

去年8月底，應一位朋友的邀請，去貴陽旅游。然后被告知他朋友即將開業(yè)一家牛趴自助餐廳，請求我?guī)兔χ贫ㄒ环轄I銷策劃方案（滿滿的套路啊?。?。

我是8月28日到店，他們計劃9月9日開業(yè)。

在那我做了一個基本的商業(yè)調(diào)研，基本情況如下：

這是一個貴陽成熟的二線商圈，名叫世紀金陽購物中心。商圈住宅周邊3公里人口約15萬左右，整個購物中心大約有30余家餐廳。

有五個同質(zhì)化的競爭對手：一家烤肉自助服務(wù)、一家相同的牛扒自助服務(wù)、兩家火鍋自助服務(wù)，還一家以果木牛扒為主打的單點西餐廳。

他這家店呢，主要布局以明檔的牛扒為主，壽司、披薩為輔，同時還配有小海鮮、貴陽風味菜、小吃涼菜甜品點心等，人均消費59元。整個餐廳380平，140個餐位，工業(yè)裝修風格，Slogan是“百老匯自助服務(wù)”。租金水電分攤等約60萬支出，員工28人，加上所有人員工資等各種攤銷下來在13萬多。

當我在美團上深究數(shù)據(jù)，做進一步調(diào)查時，我發(fā)現(xiàn)這些自助餐廳一直都是明爭暗斗打價格戰(zhàn)。這是虛假的繁榮，賺不賺錢老板心里比誰都很清楚。他們中的許多家甚至在中午，把原來的價格從50多降到30多。

通過計算其客流量和單價發(fā)現(xiàn)，整個商圈的許多商鋪都處于虧損狀態(tài)，每天坐滿加翻臺的店不超過5家。

再摸查門店自身內(nèi)部，我發(fā)現(xiàn)整個隊伍就是一群娃娃兵——廚房里有17個人，其中11人剛初中畢業(yè)進入社會。毫不夸張地說，絕大多數(shù)在廚房里都沒有動過刀，而其他6個人所謂的技術(shù)嫻熟，最高工資只有2800一個月。

老板的意思是 ，他只需要找一個專業(yè)的經(jīng)理，因為他的產(chǎn)品不需要技術(shù)，就完全可以做到標準化。并且派了這些娃娃兵去其他人的店鋪里學習了一個多星期。

我這人就嘴賤，忍不住直截了當?shù)卣f：“什么營銷方案都不用做，做了都是鴨子孵小雞——白忙活，你這家店完全做不起來。”

二、“病患”診斷

1. 品效低

常規(guī)操作來講：自助餐廳產(chǎn)品品類越多，優(yōu)勢就越大。

自助餐廳往往很多都涉及一兩百個品種，很多產(chǎn)品都需要深度技術(shù)加工。它不像火鍋，一個鍋底打天下，它是每個檔口都需要一個能扛旗的技術(shù)人員?。∵@些牛扒、壽司、披薩、熱菜等出品都如此講究高標準，不是你想的隨便找個初中畢業(yè)生學一禮拜就能標準化上桌的。

2. 人效低

公司30多名員工，每天沒有技能培訓，只是唱歌跳舞，本末倒置。

顧客進門不是用唱歌跳舞就能接待的。沒有制度，沒有標準，沒有分工，沒有定責，一群散漫的新兵蛋子，如何打贏這場仗？

3. 評效低

與其他人的自助餐廳相比，380平的自助餐廳面積本身更小，相應的自助餐品種也更少。140個餐位都是4人座——來8位顧客還不能坐一起，得分兩張桌子，來兩人還浪費，整個前廳的布局資源就是大大地被浪費。

根據(jù)70%的座位率，即便140個座位坐滿了，也只能接待100人。不打折的情況下，單價59元，營業(yè)額只有5900元。不管這個商圈生意多好，絕大多數(shù)商鋪中午都有幾張桌子，這是商圈屬性和消費習慣的問題。

就算自助餐的毛利頂天了也就45%-50%。而你的固定攤銷額超過13萬，所以這家店的月營業(yè)額必須超過28萬，才能達到持平線，更不用說折扣了。換句話說，每天必須超過9000元營業(yè)額，才能確保成本。

而且即便你不打、不促銷、原價銷售，中午做個一兩千是常態(tài)。這樣到了晚上，即便坐滿也還要翻臺，只有翻到9000左右才勉強持平。

整個商圈能坐滿翻臺的也就5、6家，憑什么你認為你是這5家里的一家，而不是其他30多家里的一家呢？

大哥，有自信是好事，但你也要學會算賬??！

況且，這個商圈的自助餐已經(jīng)是一片紅海市場。你貿(mào)然沖進來搶蛋糕，從產(chǎn)品、經(jīng)驗、團隊到品牌，你的商鋪幾乎沒有核心競爭力。拿小米加步槍，去戰(zhàn)飛機和坦克，這仗怎么打？

如果你開業(yè)后沒有生意，那么大家都會來稀釋這個市場的客戶資源，一起耗。如果你有生意，其他幾個競爭者就會反撲你。到最后除了價格戰(zhàn)，你還能做什么？換位思考下，如果別人來搶你的蛋糕，你會坐以待斃嗎？

更重要的是，競爭對手的商鋪，從產(chǎn)品線到團隊穩(wěn)定成熟磨合，到老客戶的沉淀，都比你高出兩個段位，你憑什么要打破枷鎖？

你這明擺著是未戰(zhàn)先敗??！

從消費者的角度來看，你必須給他們一個購買的理由——這里有五六家自助餐，他們憑什么選擇你，為什么不是別人？是品種更多？吃得更好？環(huán)境更好？有特色？更便宜？

你沒有，什么都沒有。

所以，消費者也不是非你不可啊！

老板聽了這話，直冒冷汗，把我拉到一邊。他告訴我，他在做餐飲的路上已經(jīng)投入了400多萬，一直用工程利潤款進行補貼。此外，他的財務(wù)非常緊張。這家店鋪可以說是他的救命稻草，要我一定要想辦法幫幫他，順便倒了一肚子苦水等等。

我當時真的是騎虎難下，不知道該怎么解決，因為時間太緊，并且我還有其他的工作計劃。自私點說，如此棘手的案子，很容易砸了自己的招牌，但那時我不知道怎么拒絕，或者說不忍心拒絕，又或者是老板的這份真誠打動了我。

三、開出藥方

迎難而上唄，作為營銷策劃者，越困難便越具挑戰(zhàn)性。這是一種信仰。

但我也只能說盡力，因為時間實在是太緊了，我也沒有點石成金的本事??！

重新梳理這些混亂的信息和數(shù)據(jù)，我的思想也開始陷入兩難的境地——商圈是固定的，商鋪固定的，裝修是固定的，品類是固定的，就連標志和VI也都是固定的。

設(shè)備都已就位，團隊也動不了，而且邀請函已經(jīng)發(fā)出：9月9日開業(yè)。時間如此緊迫，我也不知所措。

他之前的核心訴求slogan——百老匯自助美食，顯然沒有任何辨識度，只是傳達了這是一家叫百老匯的普通自助餐廳。而且牛扒這個品類，在這個商圈里也沒有優(yōu)勢，因為已經(jīng)有兩家老司機了。即使現(xiàn)在從自助餐品類中再細分出另一個新的產(chǎn)品賣點，形成差異化，也沒有太大的區(qū)分空間，因為它已經(jīng)是一片紅海了。

對于消費者而言，也沒有太大的辨識度，無非是在原有市場的基礎(chǔ)上多了一個選擇而已。

如何突破封鎖，形成差異？如何定位？如何引導和激發(fā)消費者的購買欲望？如何反擊？這些成為我工作出發(fā)的核心突破點。

在中國有句老話叫做：船到橋頭自然直。

經(jīng)過一夜的梳理，我終于從大量的數(shù)據(jù)和信息中找到了巨大的需求差異：雖然這些自助餐在品類上是不同的，但它們的最高定位只有59元。許多價格戰(zhàn)都已經(jīng)打到了40多元一位，所以我大膽地把價格直接定位到88元。

為什么？

第一，整個商圈生意最好的這倆家店客單價都在 80 到 100 以上。 毫無疑問，說明這個商圈是有這個消費能力的。

第二，我曾在我的私房課中講到，絕大多數(shù)群眾支持的，我們要舉雙手反對；絕大多數(shù)群眾反對的，我們要無條件支持。

這有點偏激，但真理的確只掌握在少數(shù)人手里。很多人在定位時沒有詳細的數(shù)據(jù)調(diào)研，為了細分客戶需求，都是基于感覺做出決策，會傾向于選擇安全的中間。因為設(shè)置高，擔心客戶不能接受，擔心餐飲場景和經(jīng)驗與團隊不能匹配；設(shè)置低，則沒有利潤。所以就一窩蜂地都賣4、50。因為這樣的定價能給他們帶來安全感。

但是沒有人思考過，消費升級后，如何讓消費者真正買點好的？

絕大多數(shù)消費者都愿意花錢買更有價值的產(chǎn)品。反而，定價50多的自助餐廳，價格在那，成本也在那，出品質(zhì)量還在那。一定會有一部分人群的需求得不到滿足，所以形成價值差異化之后：

可以迅速滿足絕大多數(shù)用戶未被滿足的“如何買點更好？”的需求。

在鞏固自己市場的前提下，逐漸蠶食競爭對手的客群。

擴大自助餐品類的市場（以前中低，現(xiàn)在有高中低），并且非常高效地擠兌競爭對手。

為什么？

人的物質(zhì)需求是有限的，但人的欲望是無限的。即便你經(jīng)常吃便宜的自助餐，但總抱有對美好生活的向往吧，只是多花個二三十元，誰不愿意去嘗試下呢？

同樣你也能感同身受，當你穿過1000塊的衣服時，再穿回100的，你會感覺渾身難受。當你用過蘋果后，你也看不上幾百塊的小米了。因為這時，人的欲望被放大了。吃過更高價、更有逼格的自助餐，如果不是真囊中羞澀，那就不會再回去吃便宜的自助餐了，委屈不了這張被欲望放大了的嘴巴。

所以只有這樣做了，我們才能成為唯一能夠蠶食競爭對手客戶而且不會被他們攻擊的人。

這就是高價戰(zhàn)勝低價的道理，這也是消費升級的必然結(jié)果。除非我們自己的產(chǎn)品和體驗太差，支撐不了這么高的價格。

第三，在自助餐領(lǐng)域，過去消費者在品類上存在選擇沖突——也就是說，他們通常在選擇是吃燒烤自助、牛扒自助還是火鍋自助、西餐自助等等上面糾結(jié)。

現(xiàn)在出現(xiàn)了新的選擇沖突：價值沖突——到底是吃點好的，還是吃點一般的呢？

如果他們想帶著女朋友來，或者請好朋友來，不出意外都會直奔我們而來。他們的消費觀和目標受眾是不同的。有了護城河，其他人就無能為力了，因為商鋪降價很容易，傻子都會，但漲價很難。

這叫錯開原有競爭對標，獨創(chuàng)藍海。

第四，有條件要上，沒條件，創(chuàng)造條件也要上。原本59元的客單價必將死去，即便每天滿都是賠錢，更別提能否坐滿，到了最后只有價格戰(zhàn)，沒有利潤，哪來服務(wù)？只能在惡性循環(huán)的錯誤道路上愈行愈遠。

第五，食品安全問題，低端的自助餐廳質(zhì)量并不能保證，消費者都知道，就不細說了。

接下來，數(shù)以萬計的腦細胞被燒死，一個新的口號終于被我提了出來——“環(huán)球美食自助餐廳”。

為什么？

首先，Slogan是一家餐廳的核心價值體現(xiàn)，是餐廳精神賣點的呈現(xiàn)。這是餐廳的品牌訴求，是希望能夠引導消費者的購買欲望，并引起消費者的共鳴。之所以提煉這個句子，是因為大城市吃土，小城市吃洋。在那個特定的商圈，洞察到消費者的消費觀念，我認為這個口號可以激發(fā)一部分消費者的好奇心和購買欲。

換言之，它可以匹配88元價格的價值感、區(qū)分競爭對手的品牌標志。并且詮釋了現(xiàn)有明檔產(chǎn)品線的訴求、牛排、披薩、壽司等需求，因為它可以包裝成法式牛排、意大利披薩、日本壽司等。后來，又陸續(xù)增加了一些韓國泡菜、泰國咖喱等產(chǎn)品線。

我以前寫了一篇文章來闡述：什么是價值感？這叫做價值感。在大陸之外，穿著洋外套的，消費者都覺得有價值感——比如日韓的化妝品，歐美的服飾等等。

接下來，我又花了一夜工夫在某寶添置了一大批異國文化軟裝和國旗，因為環(huán)球文化和場景必須匹配。然后選擇了一些高大的自助餐具，因為價值感和視覺感要相匹配，某寶總共花費了1萬多。

這么一套走下來，也可以說是脫胎換骨，鳥槍換炮了。

然后制定了出品標準、制作工藝和飲食文化，因為價值觀念和儀式感要匹配。再切掉了原有的貴陽本地食品生產(chǎn)線，換成了港澳小炒。畢竟吃本地菜滿大街都是，不會到你這邊來吃，自助餐是先過眼睛關(guān)，再過嘴巴關(guān)。在這個關(guān)鍵點上，本地菜沒有面值。

高價格必須匹配高價值。高價格代表兩個極端，一個是憤怒感，另一個是幸福感。

并且，最重要的是：如何讓這個團隊，以產(chǎn)品的形式輸出這種價值感，并在短時間內(nèi)落地。

我2號扛起這面旗子，9號開業(yè)，然后開始一個接一個地布置落地工作。技術(shù)這一塊根本就是一團糟，所有人壓根都沒有技術(shù)。

老板的意思是實在不行就晚一周開業(yè)，不想讓我承受這么大的壓力。但我又何嘗不明白作為老板，如果他不能在9號開業(yè)，他該如何向他的親戚、朋友和股東交代。我回答他：9號試營業(yè)，我們每天限量接待100人，然后進行產(chǎn)品測試。調(diào)動所有可以調(diào)動的資源，我再制定以留存客戶口碑為目的的經(jīng)營方針。

你要知道，對于一家新餐館，如果體驗不好，消費者只會給你一個機會。所以，我們所有的工作都必須集中在“如何給客戶帶來驚喜？”上面。

我允許所有的員工都犯錯誤，但不能犯低級的錯誤，不能犯同樣的錯誤。更不能明知道產(chǎn)品有可能出錯，還要心存僥幸上自助臺。進來一桌，我們就要超出他的期望值，技術(shù)不夠食材來湊。

所有的原材料必須要好——幾乎所有的食材原料都升級了標準。更多的是海鮮，我個人親自擔任產(chǎn)品總監(jiān)，嚴格質(zhì)量管控，所有的產(chǎn)品首先過他們自己那一關(guān)，然后再過我這一關(guān)。試營業(yè)這幾天，從其他酒店借來了兩名中餐廚師，從河北調(diào)來一名牛扒師廚師。

然后，在保持口碑的前提下，拉鏈團隊在調(diào)整內(nèi)部團隊、調(diào)整產(chǎn)品方面，為定崗、定責、定物和定出品等建立一套標準同時成長。只有建立完備的體系，才能逐步走上正軌。每天，都是在超負荷地和時間賽跑，雖然很累，但充實有成就感。

四、進行治療

1. 炒掉店長

接手第一件事，就是炒掉店長。

為什么？

當我問他：為什么要花兩個月的時間招聘和培訓，才帶出這樣的一個團隊？他的回答是為老板省錢。我問他為什么總要拖延打折來完成一些事情，他總有千般理由。我問他關(guān)于他的領(lǐng)導能力，他的回答是他有五年餐飲店長的經(jīng)驗。而當我再三追究責任的時候，他才老實交代，以前沒做過自助餐。

我做事是以結(jié)果導向為原則，等不到開業(yè)后了，立馬下刀，一刻不留。

我的理由是：

你不是給老板省錢， 你是給老板省命。

你不是有五年的店長經(jīng)驗， 你是一個經(jīng)驗用了五年， 并且還一身老兵油子習性。

遇到什么事， 腦子里第一不是想方法，而是推脫找理由。這點擔當都沒有，怎么扛起這家店。

沒有金剛鉆就別攬瓷器活， 我要的是結(jié)果，是效率，是執(zhí)行力。這就是我經(jīng)常說的，兵熊熊一個，將熊熊一窩。

2. 一天三小會，兩天一大會

開業(yè)前兩天，我?guī)Я?、8名核心團隊成員去了貴陽市一個大商業(yè)圈的自助餐廳進行了體驗：

一是因為急于開業(yè)，沒有標準培訓，所以想讓他們想要有一種代入感，有一種認知標準。

很多管理者發(fā)現(xiàn)很多工作難以落地，其中一個最大的原因就是：在執(zhí)行過程中沒有代入意識。

下面的人都沒有做過自助餐，他們不知道怎么做才算干得好或者不好。我不能講道理，沒人愿意聽大道理。只能身臨其境，感同身受，增加體驗，才是最好的學習過程。

二來也算是收買人心。

去的時候，給大家布置了一個作業(yè)：當你們吃完后，你們必須挑出這家自助餐廳的優(yōu)點和缺點。美其名曰，培養(yǎng)你們的領(lǐng)導力和洞察力。

于是7、8個人洋洋灑灑挑了三四十條，幾乎把這家店說的一文不值。我安排了人專門錄音，然后把談話內(nèi)容翻譯過來。

這家店其實生意不錯，美團的排名也很高，每天晚上他們都要排隊。所以，我也讓他們可以再談?wù)勥@家店做得好的點，相信可以學到很多東西。然后我們又圍著這個店翻了一圈，憋了好久，七八個人也就憋出五六條。我看實在也憋不出什么，就鳴金收兵了。

試營業(yè)后的第三天，召集所有人拿著本子開會，然后就一個一個地開始打臉了。已所不欲，勿施于人嘛。既然你們都知道，從顧客的角度來看問題——說人家這店這也不好，那也不好。那你們自己現(xiàn)在做成這個樣子，對得起自己嘛？一大群人低著頭紅著臉。

各位看官，我并沒有想讓他們難堪的意思。因為我本身也是從基層做起，很了解他們的處境和困難。但站在我的角度，我需要對結(jié)果負責。如果我不能迅速凝聚人心，拉練起一個有戰(zhàn)斗精神的團隊，即便我有三頭六臂來也收拾不了這個爛攤子呀。

從一對一的交心到一天三小會，兩天一大會，這樣一個月下來，他們恨我，怕我，到服我，敬我。

一個人的潛力是無限的，一群人的潛力是可怕的。許多員工從早上9點到晚上10點都積極搶活干。他們中的許多人都匆忙上班，做好自己的工作，同時盡力幫助其他員工，很快形成了團結(jié)、互助和上進學習的企業(yè)文化。

這就是我經(jīng)常說的：“要我干”和“我要干”存在著天壤之別。

3. 選了一個最不起眼的廚師

選廚師長，老板一口氣給我找了五六批廚師，一批一批試菜，我力排眾議從里面挑選了一個最不起眼的廚師。

這個簡單說一下吧，從我手上用過的廚師和經(jīng)理不下200余人。我的直覺告訴我，用這個廚師不會錯，因為他非常傲。非常傲的人，要么真是懷才不遇，要么就是很傻逼。很明顯，他屬于前者。上面也提到，我做事以結(jié)果為導向，把后廚管好，產(chǎn)品線穩(wěn)定好，是廚師長的職責所在。這年頭口蜜腹劍的人太多，聽了能讓老板耳朵懷孕，但著實也是稻草一根，風一吹就散了。

果然，他沒有讓我失望，帶出了一批精兵強將——把廚房從17人精減至12人，出品質(zhì)量立馬大幅提高，而且人員成本還降低了。

這就是我說的：你要下田耕地，要找一頭牛，不要試著去培養(yǎng)一只豬。很多時候人對了，做什么都對。

4. 死磕出品

在試營業(yè)初期，壽司的問題非常令人頭痛。

壽司所有人都不會做，也不會調(diào)醋，出品質(zhì)量很差，又丑又難吃?，F(xiàn)有的廚師也都只是學了一點皮毛，整個廚房都解決不了這個問題。但是一時半刻還真找不到好的壽司師傅。

有問題總是需要解決。后來，我一家一家去買著吃。起初，我是想集百家之長，買回來大家研究下。后來，當我吃到第五家時，我吃了一驚，真的是一種非常驚喜的味道。于是用我這三寸不爛之舌，以及厚顏無恥的感召力，用一套收銀財務(wù)管理解決方案和壽司店長做交換。

他來我們店做壽司技術(shù)指導，我做了他的店鋪管理指導，立馬把我們店的壽司出品提升了好幾個逼格。最后沒有花一分錢解決超出預期的問題。老板握著我的手，用一種幸福的眼光朝我微笑。

這也是我經(jīng)常說的：解決任何一個問題可能有上百種方法，這取決于一個人的思維高度。

五、治療成果

令人意想不到的是，第一天說是限量接待100人，但是當招牌燈一開，人一窩蜂地就沖進來了。加上老板的宴請，100人很快就坐滿了。在趕走許多顧客的前提下，還是差不多接待了150人。

第二天，老板買了很多食材，想開閘放水，廣接客源，但我仍然堅持我的原則——目前最多只能接待150人。因為我非常了解整個團隊的能力，一旦接待工作超負荷，就不可避免地導致不良的客戶體驗，造就口碑流失。

我苦口婆心地跟老板擺事實，講道理，告訴他：這不是饑餓營銷。我們的新店開業(yè)，不可能只通過開業(yè)一兩個月生意來賺錢，口碑是生存的基礎(chǔ)。

當然我也明白，他已經(jīng)很久沒有收獲成功的喜悅，也沒有收獲賺錢的熱情。好在他即便聽得一知半解，還是很尊重我的想法和意見，按照我說的一做到底。

這家店自開業(yè)以來就沒有進行過任何營銷活動，甚至都沒有分發(fā)傳單。團購也已經(jīng)做了好幾天了，被我強制下線。

后來，我跟老板說了“團隊越穩(wěn)定，越有生意，就越要做營銷。”、“做生意就是做競爭對手?！?、“對手做市場，我們做營銷”等等很多話。老板的話都是一個意思，店里都忙不贏啦，還做什么營銷，我無言以對。

這家店自開業(yè)到現(xiàn)在，營業(yè)額一直在50萬元左右。每天都要翻臺，周六和周日都要排隊，并且什么營銷也不做，業(yè)績還很穩(wěn)定?，F(xiàn)在有來吃飯的顧客，有跟他交流要入股的，還有幾個在談加盟的，這家店已經(jīng)完完全全成功地進入了良性軌道。

各位看官，看到這里，大家都會覺得很輕松吧。

策劃點亮生命，但其實執(zhí)行才是核心，人才才是重點！

六、后記

看到這可能很累吧，但我告訴大家，整個過程中還包含以下你不知道的內(nèi)幕：員工和老板打架、員工和員工打架、員工和隔壁黃記煌員工單挑、老板和供應商打架、員工集體罷工、跟團購撕、與供應商撕、股東和股東撕等等各種大大小小的破事……我可以說上好幾十件。作為一個控場人員來說，我自己都不知道突然間又會發(fā)生什么離奇的事。

總之，在穩(wěn)定大局的前提下，要不斷地擦屁股，解決各種問題。是不是感覺都可以拍一部狗血劇了？

在店里前前后后住了30多天，一口大氣都沒有喘，直到把這家店扶上正軌?？梢哉f，從開業(yè)的第一天起，我們一直在積累口碑。臨走前，我們建立了穩(wěn)定的制度，搭建了穩(wěn)定的團隊，走上了持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展軌道。不過做我們這一行，做不好，砸招牌，做好了給別人帶大孩子不認娘的事多了。

最后用一句話來為這一個多月做個總結(jié)吧：一個不愿付出、不愿冒風險的人，一事無成對他來說是再自然不過的事。你盡力了，才有資格說自己的運氣不好。