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餐飲培訓(xùn)
月營收從0到50萬,這家自助餐廳是如何改變的?
來源:美食可尋 時間:2019-02-19 09:53:07        瀏覽:106
一家人均消費(fèi)59元的自助餐廳,距離開業(yè)不到12天,其產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)和管理都存在嚴(yán)重的基因缺陷,戰(zhàn)前注定要失敗。 然而,卻在短短30天內(nèi),完成華麗轉(zhuǎn)身,成功地進(jìn)入了良性軌道——有

一家人均消費(fèi)59元的自助餐廳,距離開業(yè)不到12天,其產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)和管理都存在嚴(yán)重的基因缺陷,戰(zhàn)前注定要失敗。

然而,卻在短短30天內(nèi),完成華麗轉(zhuǎn)身,成功地進(jìn)入了良性軌道——有了輝煌的業(yè)就,良好的聲譽(yù),扎實(shí)的團(tuán)隊(duì)和完善的運(yùn)營體系…

今天給大家分享一個餐飲品牌營銷案例。

文章有些長,但你若讀完定受益匪淺,深度好文!

一、發(fā)現(xiàn)“患病”餐廳

去年8月底,應(yīng)一位朋友的邀請,去貴陽旅游。然后被告知他朋友即將開業(yè)一家牛趴自助餐廳,請求我?guī)兔χ贫ㄒ环轄I銷策劃方案(滿滿的套路?。。?。

我是8月28日到店,他們計(jì)劃9月9日開業(yè)。

在那我做了一個基本的商業(yè)調(diào)研,基本情況如下:

這是一個貴陽成熟的二線商圈,名叫世紀(jì)金陽購物中心。商圈住宅周邊3公里人口約15萬左右,整個購物中心大約有30余家餐廳。

有五個同質(zhì)化的競爭對手:一家烤肉自助服務(wù)、一家相同的牛扒自助服務(wù)、兩家火鍋?zhàn)灾?wù),還一家以果木牛扒為主打的單點(diǎn)西餐廳。

他這家店呢,主要布局以明檔的牛扒為主,壽司、披薩為輔,同時還配有小海鮮、貴陽風(fēng)味菜、小吃涼菜甜品點(diǎn)心等,人均消費(fèi)59元。整個餐廳380平,140個餐位,工業(yè)裝修風(fēng)格,Slogan是“百老匯自助服務(wù)”。租金水電分?jǐn)偟燃s60萬支出,員工28人,加上所有人員工資等各種攤銷下來在13萬多。

當(dāng)我在美團(tuán)上深究數(shù)據(jù),做進(jìn)一步調(diào)查時,我發(fā)現(xiàn)這些自助餐廳一直都是明爭暗斗打價(jià)格戰(zhàn)。這是虛假的繁榮,賺不賺錢老板心里比誰都很清楚。他們中的許多家甚至在中午,把原來的價(jià)格從50多降到30多。

通過計(jì)算其客流量和單價(jià)發(fā)現(xiàn),整個商圈的許多商鋪都處于虧損狀態(tài),每天坐滿加翻臺的店不超過5家。

自助餐廳,月營收從0到50萬的轉(zhuǎn)變

再摸查門店自身內(nèi)部,我發(fā)現(xiàn)整個隊(duì)伍就是一群娃娃兵——廚房里有17個人,其中11人剛初中畢業(yè)進(jìn)入社會。毫不夸張地說,絕大多數(shù)在廚房里都沒有動過刀,而其他6個人所謂的技術(shù)嫻熟,最高工資只有2800一個月。

老板的意思是 ,他只需要找一個專業(yè)的經(jīng)理,因?yàn)樗漠a(chǎn)品不需要技術(shù),就完全可以做到標(biāo)準(zhǔn)化。并且派了這些娃娃兵去其他人的店鋪里學(xué)習(xí)了一個多星期。

我這人就嘴賤,忍不住直截了當(dāng)?shù)卣f:“什么營銷方案都不用做,做了都是鴨子孵小雞——白忙活,你這家店完全做不起來。”

二、“病患”診斷

1. 品效低

常規(guī)操作來講:自助餐廳產(chǎn)品品類越多,優(yōu)勢就越大。

自助餐廳往往很多都涉及一兩百個品種,很多產(chǎn)品都需要深度技術(shù)加工。它不像火鍋,一個鍋底打天下,它是每個檔口都需要一個能扛旗的技術(shù)人員??!這些牛扒、壽司、披薩、熱菜等出品都如此講究高標(biāo)準(zhǔn),不是你想的隨便找個初中畢業(yè)生學(xué)一禮拜就能標(biāo)準(zhǔn)化上桌的。

2. 人效低

公司30多名員工,每天沒有技能培訓(xùn),只是唱歌跳舞,本末倒置。

顧客進(jìn)門不是用唱歌跳舞就能接待的。沒有制度,沒有標(biāo)準(zhǔn),沒有分工,沒有定責(zé),一群散漫的新兵蛋子,如何打贏這場仗?

3. 評效低

與其他人的自助餐廳相比,380平的自助餐廳面積本身更小,相應(yīng)的自助餐品種也更少。140個餐位都是4人座——來8位顧客還不能坐一起,得分兩張桌子,來兩人還浪費(fèi),整個前廳的布局資源就是大大地被浪費(fèi)。

根據(jù)70%的座位率,即便140個座位坐滿了,也只能接待100人。不打折的情況下,單價(jià)59元,營業(yè)額只有5900元。不管這個商圈生意多好,絕大多數(shù)商鋪中午都有幾張桌子,這是商圈屬性和消費(fèi)習(xí)慣的問題。

就算自助餐的毛利頂天了也就45%-50%。而你的固定攤銷額超過13萬,所以這家店的月營業(yè)額必須超過28萬,才能達(dá)到持平線,更不用說折扣了。換句話說,每天必須超過9000元營業(yè)額,才能確保成本。

而且即便你不打、不促銷、原價(jià)銷售,中午做個一兩千是常態(tài)。這樣到了晚上,即便坐滿也還要翻臺,只有翻到9000左右才勉強(qiáng)持平。

整個商圈能坐滿翻臺的也就5、6家,憑什么你認(rèn)為你是這5家里的一家,而不是其他30多家里的一家呢?

大哥,有自信是好事,但你也要學(xué)會算賬??!

況且,這個商圈的自助餐已經(jīng)是一片紅海市場。你貿(mào)然沖進(jìn)來搶蛋糕,從產(chǎn)品、經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)到品牌,你的商鋪幾乎沒有核心競爭力。拿小米加步槍,去戰(zhàn)飛機(jī)和坦克,這仗怎么打?

如果你開業(yè)后沒有生意,那么大家都會來稀釋這個市場的客戶資源,一起耗。如果你有生意,其他幾個競爭者就會反撲你。到最后除了價(jià)格戰(zhàn),你還能做什么?換位思考下,如果別人來搶你的蛋糕,你會坐以待斃嗎?

更重要的是,競爭對手的商鋪,從產(chǎn)品線到團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定成熟磨合,到老客戶的沉淀,都比你高出兩個段位,你憑什么要打破枷鎖?

你這明擺著是未戰(zhàn)先敗?。?/p>

從消費(fèi)者的角度來看,你必須給他們一個購買的理由——這里有五六家自助餐,他們憑什么選擇你,為什么不是別人?是品種更多?吃得更好?環(huán)境更好?有特色?更便宜?

你沒有,什么都沒有。

所以,消費(fèi)者也不是非你不可?。?/p>

老板聽了這話,直冒冷汗,把我拉到一邊。他告訴我,他在做餐飲的路上已經(jīng)投入了400多萬,一直用工程利潤款進(jìn)行補(bǔ)貼。此外,他的財(cái)務(wù)非常緊張。這家店鋪可以說是他的救命稻草,要我一定要想辦法幫幫他,順便倒了一肚子苦水等等。

我當(dāng)時真的是騎虎難下,不知道該怎么解決,因?yàn)闀r間太緊,并且我還有其他的工作計(jì)劃。自私點(diǎn)說,如此棘手的案子,很容易砸了自己的招牌,但那時我不知道怎么拒絕,或者說不忍心拒絕,又或者是老板的這份真誠打動了我。

三、開出藥方

迎難而上唄,作為營銷策劃者,越困難便越具挑戰(zhàn)性。這是一種信仰。

但我也只能說盡力,因?yàn)闀r間實(shí)在是太緊了,我也沒有點(diǎn)石成金的本事啊!

重新梳理這些混亂的信息和數(shù)據(jù),我的思想也開始陷入兩難的境地——商圈是固定的,商鋪固定的,裝修是固定的,品類是固定的,就連標(biāo)志和VI也都是固定的。

設(shè)備都已就位,團(tuán)隊(duì)也動不了,而且邀請函已經(jīng)發(fā)出:9月9日開業(yè)。時間如此緊迫,我也不知所措。

他之前的核心訴求slogan——百老匯自助美食,顯然沒有任何辨識度,只是傳達(dá)了這是一家叫百老匯的普通自助餐廳。而且牛扒這個品類,在這個商圈里也沒有優(yōu)勢,因?yàn)橐呀?jīng)有兩家老司機(jī)了。即使現(xiàn)在從自助餐品類中再細(xì)分出另一個新的產(chǎn)品賣點(diǎn),形成差異化,也沒有太大的區(qū)分空間,因?yàn)樗呀?jīng)是一片紅海了。

對于消費(fèi)者而言,也沒有太大的辨識度,無非是在原有市場的基礎(chǔ)上多了一個選擇而已。

如何突破封鎖,形成差異?如何定位?如何引導(dǎo)和激發(fā)消費(fèi)者的購買欲望?如何反擊?這些成為我工作出發(fā)的核心突破點(diǎn)。

在中國有句老話叫做:船到橋頭自然直。

經(jīng)過一夜的梳理,我終于從大量的數(shù)據(jù)和信息中找到了巨大的需求差異:雖然這些自助餐在品類上是不同的,但它們的最高定位只有59元。許多價(jià)格戰(zhàn)都已經(jīng)打到了40多元一位,所以我大膽地把價(jià)格直接定位到88元。

為什么?

第一,整個商圈生意最好的這倆家店客單價(jià)都在 80 到 100 以上。 毫無疑問,說明這個商圈是有這個消費(fèi)能力的。

第二,我曾在我的私房課中講到,絕大多數(shù)群眾支持的,我們要舉雙手反對;絕大多數(shù)群眾反對的,我們要無條件支持。

這有點(diǎn)偏激,但真理的確只掌握在少數(shù)人手里。很多人在定位時沒有詳細(xì)的數(shù)據(jù)調(diào)研,為了細(xì)分客戶需求,都是基于感覺做出決策,會傾向于選擇安全的中間。因?yàn)樵O(shè)置高,擔(dān)心客戶不能接受,擔(dān)心餐飲場景和經(jīng)驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)不能匹配;設(shè)置低,則沒有利潤。所以就一窩蜂地都賣4、50。因?yàn)檫@樣的定價(jià)能給他們帶來安全感。

但是沒有人思考過,消費(fèi)升級后,如何讓消費(fèi)者真正買點(diǎn)好的?

自助餐廳,月營收從0到50萬的轉(zhuǎn)變

絕大多數(shù)消費(fèi)者都愿意花錢買更有價(jià)值的產(chǎn)品。反而,定價(jià)50多的自助餐廳,價(jià)格在那,成本也在那,出品質(zhì)量還在那。一定會有一部分人群的需求得不到滿足,所以形成價(jià)值差異化之后:

可以迅速滿足絕大多數(shù)用戶未被滿足的“如何買點(diǎn)更好?”的需求。

在鞏固自己市場的前提下,逐漸蠶食競爭對手的客群。

擴(kuò)大自助餐品類的市場(以前中低,現(xiàn)在有高中低),并且非常高效地?cái)D兌競爭對手。

為什么?

人的物質(zhì)需求是有限的,但人的欲望是無限的。即便你經(jīng)常吃便宜的自助餐,但總抱有對美好生活的向往吧,只是多花個二三十元,誰不愿意去嘗試下呢?

同樣你也能感同身受,當(dāng)你穿過1000塊的衣服時,再穿回100的,你會感覺渾身難受。當(dāng)你用過蘋果后,你也看不上幾百塊的小米了。因?yàn)檫@時,人的欲望被放大了。吃過更高價(jià)、更有逼格的自助餐,如果不是真囊中羞澀,那就不會再回去吃便宜的自助餐了,委屈不了這張被欲望放大了的嘴巴。

所以只有這樣做了,我們才能成為唯一能夠蠶食競爭對手客戶而且不會被他們攻擊的人。

這就是高價(jià)戰(zhàn)勝低價(jià)的道理,這也是消費(fèi)升級的必然結(jié)果。除非我們自己的產(chǎn)品和體驗(yàn)太差,支撐不了這么高的價(jià)格。

第三,在自助餐領(lǐng)域,過去消費(fèi)者在品類上存在選擇沖突——也就是說,他們通常在選擇是吃燒烤自助、牛扒自助還是火鍋?zhàn)灾?、西餐自助等等上面糾結(jié)。

現(xiàn)在出現(xiàn)了新的選擇沖突:價(jià)值沖突——到底是吃點(diǎn)好的,還是吃點(diǎn)一般的呢?

如果他們想帶著女朋友來,或者請好朋友來,不出意外都會直奔我們而來。他們的消費(fèi)觀和目標(biāo)受眾是不同的。有了護(hù)城河,其他人就無能為力了,因?yàn)樯啼伣祪r(jià)很容易,傻子都會,但漲價(jià)很難。

這叫錯開原有競爭對標(biāo),獨(dú)創(chuàng)藍(lán)海。

第四,有條件要上,沒條件,創(chuàng)造條件也要上。原本59元的客單價(jià)必將死去,即便每天滿都是賠錢,更別提能否坐滿,到了最后只有價(jià)格戰(zhàn),沒有利潤,哪來服務(wù)?只能在惡性循環(huán)的錯誤道路上愈行愈遠(yuǎn)。

第五,食品安全問題,低端的自助餐廳質(zhì)量并不能保證,消費(fèi)者都知道,就不細(xì)說了。

接下來,數(shù)以萬計(jì)的腦細(xì)胞被燒死,一個新的口號終于被我提了出來——“環(huán)球美食自助餐廳”。

為什么?

首先,Slogan是一家餐廳的核心價(jià)值體現(xiàn),是餐廳精神賣點(diǎn)的呈現(xiàn)。這是餐廳的品牌訴求,是希望能夠引導(dǎo)消費(fèi)者的購買欲望,并引起消費(fèi)者的共鳴。之所以提煉這個句子,是因?yàn)榇蟪鞘谐酝?,小城市吃洋。在那個特定的商圈,洞察到消費(fèi)者的消費(fèi)觀念,我認(rèn)為這個口號可以激發(fā)一部分消費(fèi)者的好奇心和購買欲。

換言之,它可以匹配88元價(jià)格的價(jià)值感、區(qū)分競爭對手的品牌標(biāo)志。并且詮釋了現(xiàn)有明檔產(chǎn)品線的訴求、牛排、披薩、壽司等需求,因?yàn)樗梢园b成法式牛排、意大利披薩、日本壽司等。后來,又陸續(xù)增加了一些韓國泡菜、泰國咖喱等產(chǎn)品線。

我以前寫了一篇文章來闡述:什么是價(jià)值感?這叫做價(jià)值感。在大陸之外,穿著洋外套的,消費(fèi)者都覺得有價(jià)值感——比如日韓的化妝品,歐美的服飾等等。

接下來,我又花了一夜工夫在某寶添置了一大批異國文化軟裝和國旗,因?yàn)榄h(huán)球文化和場景必須匹配。然后選擇了一些高大的自助餐具,因?yàn)閮r(jià)值感和視覺感要相匹配,某寶總共花費(fèi)了1萬多。

這么一套走下來,也可以說是脫胎換骨,鳥槍換炮了。

然后制定了出品標(biāo)準(zhǔn)、制作工藝和飲食文化,因?yàn)閮r(jià)值觀念和儀式感要匹配。再切掉了原有的貴陽本地食品生產(chǎn)線,換成了港澳小炒。畢竟吃本地菜滿大街都是,不會到你這邊來吃,自助餐是先過眼睛關(guān),再過嘴巴關(guān)。在這個關(guān)鍵點(diǎn)上,本地菜沒有面值。

高價(jià)格必須匹配高價(jià)值。高價(jià)格代表兩個極端,一個是憤怒感,另一個是幸福感。

并且,最重要的是:如何讓這個團(tuán)隊(duì),以產(chǎn)品的形式輸出這種價(jià)值感,并在短時間內(nèi)落地。

我2號扛起這面旗子,9號開業(yè),然后開始一個接一個地布置落地工作。技術(shù)這一塊根本就是一團(tuán)糟,所有人壓根都沒有技術(shù)。

老板的意思是實(shí)在不行就晚一周開業(yè),不想讓我承受這么大的壓力。但我又何嘗不明白作為老板,如果他不能在9號開業(yè),他該如何向他的親戚、朋友和股東交代。我回答他:9號試營業(yè),我們每天限量接待100人,然后進(jìn)行產(chǎn)品測試。調(diào)動所有可以調(diào)動的資源,我再制定以留存客戶口碑為目的的經(jīng)營方針。

你要知道,對于一家新餐館,如果體驗(yàn)不好,消費(fèi)者只會給你一個機(jī)會。所以,我們所有的工作都必須集中在“如何給客戶帶來驚喜?”上面。

我允許所有的員工都犯錯誤,但不能犯低級的錯誤,不能犯同樣的錯誤。更不能明知道產(chǎn)品有可能出錯,還要心存僥幸上自助臺。進(jìn)來一桌,我們就要超出他的期望值,技術(shù)不夠食材來湊。

所有的原材料必須要好——幾乎所有的食材原料都升級了標(biāo)準(zhǔn)。更多的是海鮮,我個人親自擔(dān)任產(chǎn)品總監(jiān),嚴(yán)格質(zhì)量管控,所有的產(chǎn)品首先過他們自己那一關(guān),然后再過我這一關(guān)。試營業(yè)這幾天,從其他酒店借來了兩名中餐廚師,從河北調(diào)來一名牛扒師廚師。

然后,在保持口碑的前提下,拉鏈團(tuán)隊(duì)在調(diào)整內(nèi)部團(tuán)隊(duì)、調(diào)整產(chǎn)品方面,為定崗、定責(zé)、定物和定出品等建立一套標(biāo)準(zhǔn)同時成長。只有建立完備的體系,才能逐步走上正軌。每天,都是在超負(fù)荷地和時間賽跑,雖然很累,但充實(shí)有成就感。

四、進(jìn)行治療

1. 炒掉店長

接手第一件事,就是炒掉店長。

為什么?

當(dāng)我問他:為什么要花兩個月的時間招聘和培訓(xùn),才帶出這樣的一個團(tuán)隊(duì)?他的回答是為老板省錢。我問他為什么總要拖延打折來完成一些事情,他總有千般理由。我問他關(guān)于他的領(lǐng)導(dǎo)能力,他的回答是他有五年餐飲店長的經(jīng)驗(yàn)。而當(dāng)我再三追究責(zé)任的時候,他才老實(shí)交代,以前沒做過自助餐。

我做事是以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)樵瓌t,等不到開業(yè)后了,立馬下刀,一刻不留。

我的理由是:

你不是給老板省錢, 你是給老板省命。

你不是有五年的店長經(jīng)驗(yàn), 你是一個經(jīng)驗(yàn)用了五年, 并且還一身老兵油子習(xí)性。

遇到什么事, 腦子里第一不是想方法,而是推脫找理由。這點(diǎn)擔(dān)當(dāng)都沒有,怎么扛起這家店。

沒有金剛鉆就別攬瓷器活, 我要的是結(jié)果,是效率,是執(zhí)行力。這就是我經(jīng)常說的,兵熊熊一個,將熊熊一窩。

2. 一天三小會,兩天一大會

開業(yè)前兩天,我?guī)Я?、8名核心團(tuán)隊(duì)成員去了貴陽市一個大商業(yè)圈的自助餐廳進(jìn)行了體驗(yàn):

一是因?yàn)榧庇陂_業(yè),沒有標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn),所以想讓他們想要有一種代入感,有一種認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)。

很多管理者發(fā)現(xiàn)很多工作難以落地,其中一個最大的原因就是:在執(zhí)行過程中沒有代入意識。

下面的人都沒有做過自助餐,他們不知道怎么做才算干得好或者不好。我不能講道理,沒人愿意聽大道理。只能身臨其境,感同身受,增加體驗(yàn),才是最好的學(xué)習(xí)過程。

二來也算是收買人心。

去的時候,給大家布置了一個作業(yè):當(dāng)你們吃完后,你們必須挑出這家自助餐廳的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。美其名曰,培養(yǎng)你們的領(lǐng)導(dǎo)力和洞察力。

于是7、8個人洋洋灑灑挑了三四十條,幾乎把這家店說的一文不值。我安排了人專門錄音,然后把談話內(nèi)容翻譯過來。

這家店其實(shí)生意不錯,美團(tuán)的排名也很高,每天晚上他們都要排隊(duì)。所以,我也讓他們可以再談?wù)勥@家店做得好的點(diǎn),相信可以學(xué)到很多東西。然后我們又圍著這個店翻了一圈,憋了好久,七八個人也就憋出五六條。我看實(shí)在也憋不出什么,就鳴金收兵了。

試營業(yè)后的第三天,召集所有人拿著本子開會,然后就一個一個地開始打臉了。已所不欲,勿施于人嘛。既然你們都知道,從顧客的角度來看問題——說人家這店這也不好,那也不好。那你們自己現(xiàn)在做成這個樣子,對得起自己嘛?一大群人低著頭紅著臉。

各位看官,我并沒有想讓他們難堪的意思。因?yàn)槲冶旧硪彩菑幕鶎幼銎穑芰私馑麄兊奶幘澈屠щy。但站在我的角度,我需要對結(jié)果負(fù)責(zé)。如果我不能迅速凝聚人心,拉練起一個有戰(zhàn)斗精神的團(tuán)隊(duì),即便我有三頭六臂來也收拾不了這個爛攤子呀。

從一對一的交心到一天三小會,兩天一大會,這樣一個月下來,他們恨我,怕我,到服我,敬我。

一個人的潛力是無限的,一群人的潛力是可怕的。許多員工從早上9點(diǎn)到晚上10點(diǎn)都積極搶活干。他們中的許多人都匆忙上班,做好自己的工作,同時盡力幫助其他員工,很快形成了團(tuán)結(jié)、互助和上進(jìn)學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。

這就是我經(jīng)常說的:“要我干”和“我要干”存在著天壤之別。

自助餐廳,月營收從0到50萬的轉(zhuǎn)變

3. 選了一個最不起眼的廚師

選廚師長,老板一口氣給我找了五六批廚師,一批一批試菜,我力排眾議從里面挑選了一個最不起眼的廚師。

這個簡單說一下吧,從我手上用過的廚師和經(jīng)理不下200余人。我的直覺告訴我,用這個廚師不會錯,因?yàn)樗浅0痢7浅0恋娜?,要么真是懷才不遇,要么就是很傻逼。很明顯,他屬于前者。上面也提到,我做事以結(jié)果為導(dǎo)向,把后廚管好,產(chǎn)品線穩(wěn)定好,是廚師長的職責(zé)所在。這年頭口蜜腹劍的人太多,聽了能讓老板耳朵懷孕,但著實(shí)也是稻草一根,風(fēng)一吹就散了。

果然,他沒有讓我失望,帶出了一批精兵強(qiáng)將——把廚房從17人精減至12人,出品質(zhì)量立馬大幅提高,而且人員成本還降低了。

這就是我說的:你要下田耕地,要找一頭牛,不要試著去培養(yǎng)一只豬。很多時候人對了,做什么都對。

4. 死磕出品

在試營業(yè)初期,壽司的問題非常令人頭痛。

壽司所有人都不會做,也不會調(diào)醋,出品質(zhì)量很差,又丑又難吃?,F(xiàn)有的廚師也都只是學(xué)了一點(diǎn)皮毛,整個廚房都解決不了這個問題。但是一時半刻還真找不到好的壽司師傅。

有問題總是需要解決。后來,我一家一家去買著吃。起初,我是想集百家之長,買回來大家研究下。后來,當(dāng)我吃到第五家時,我吃了一驚,真的是一種非常驚喜的味道。于是用我這三寸不爛之舌,以及厚顏無恥的感召力,用一套收銀財(cái)務(wù)管理解決方案和壽司店長做交換。

他來我們店做壽司技術(shù)指導(dǎo),我做了他的店鋪管理指導(dǎo),立馬把我們店的壽司出品提升了好幾個逼格。最后沒有花一分錢解決超出預(yù)期的問題。老板握著我的手,用一種幸福的眼光朝我微笑。

這也是我經(jīng)常說的:解決任何一個問題可能有上百種方法,這取決于一個人的思維高度。

五、治療成果

令人意想不到的是,第一天說是限量接待100人,但是當(dāng)招牌燈一開,人一窩蜂地就沖進(jìn)來了。加上老板的宴請,100人很快就坐滿了。在趕走許多顧客的前提下,還是差不多接待了150人。

第二天,老板買了很多食材,想開閘放水,廣接客源,但我仍然堅(jiān)持我的原則——目前最多只能接待150人。因?yàn)槲曳浅A私庹麄€團(tuán)隊(duì)的能力,一旦接待工作超負(fù)荷,就不可避免地導(dǎo)致不良的客戶體驗(yàn),造就口碑流失。

我苦口婆心地跟老板擺事實(shí),講道理,告訴他:這不是饑餓營銷。我們的新店開業(yè),不可能只通過開業(yè)一兩個月生意來賺錢,口碑是生存的基礎(chǔ)。

當(dāng)然我也明白,他已經(jīng)很久沒有收獲成功的喜悅,也沒有收獲賺錢的熱情。好在他即便聽得一知半解,還是很尊重我的想法和意見,按照我說的一做到底。

這家店自開業(yè)以來就沒有進(jìn)行過任何營銷活動,甚至都沒有分發(fā)傳單。團(tuán)購也已經(jīng)做了好幾天了,被我強(qiáng)制下線。

后來,我跟老板說了“團(tuán)隊(duì)越穩(wěn)定,越有生意,就越要做營銷。”、“做生意就是做競爭對手?!?、“對手做市場,我們做營銷”等等很多話。老板的話都是一個意思,店里都忙不贏啦,還做什么營銷,我無言以對。

這家店自開業(yè)到現(xiàn)在,營業(yè)額一直在50萬元左右。每天都要翻臺,周六和周日都要排隊(duì),并且什么營銷也不做,業(yè)績還很穩(wěn)定。現(xiàn)在有來吃飯的顧客,有跟他交流要入股的,還有幾個在談加盟的,這家店已經(jīng)完完全全成功地進(jìn)入了良性軌道。

各位看官,看到這里,大家都會覺得很輕松吧。

策劃點(diǎn)亮生命,但其實(shí)執(zhí)行才是核心,人才才是重點(diǎn)!

六、后記

看到這可能很累吧,但我告訴大家,整個過程中還包含以下你不知道的內(nèi)幕:員工和老板打架、員工和員工打架、員工和隔壁黃記煌員工單挑、老板和供應(yīng)商打架、員工集體罷工、跟團(tuán)購撕、與供應(yīng)商撕、股東和股東撕等等各種大大小小的破事……我可以說上好幾十件。作為一個控場人員來說,我自己都不知道突然間又會發(fā)生什么離奇的事。

總之,在穩(wěn)定大局的前提下,要不斷地擦屁股,解決各種問題。是不是感覺都可以拍一部狗血劇了?

在店里前前后后住了30多天,一口大氣都沒有喘,直到把這家店扶上正軌??梢哉f,從開業(yè)的第一天起,我們一直在積累口碑。臨走前,我們建立了穩(wěn)定的制度,搭建了穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì),走上了持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展軌道。不過做我們這一行,做不好,砸招牌,做好了給別人帶大孩子不認(rèn)娘的事多了。

最后用一句話來為這一個多月做個總結(jié)吧:一個不愿付出、不愿冒風(fēng)險(xiǎn)的人,一事無成對他來說是再自然不過的事。你盡力了,才有資格說自己的運(yùn)氣不好。

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