連鎖餐飲是餐飲業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期的必然產(chǎn)物，盡管在中國(guó)的發(fā)展歷史僅僅幾十年，但其在餐飲領(lǐng)域的魅力和作用已經(jīng)不容置疑。

　　然而，真正做成連鎖品牌，需要的不僅僅是數(shù)量，結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，更多的是企業(yè)思維的顛覆，和管理理念的蛻變。

　　單店—多店—連鎖

　　企業(yè)都在經(jīng)歷什么?

　　大部分連鎖品牌都經(jīng)歷著從單店到多店，再到連鎖的發(fā)展歷程，這樣的客觀發(fā)展規(guī)律，從另一方面來(lái)看，恰恰是一個(gè)思維顛覆和蛻變的過(guò)程。每個(gè)連鎖品牌也都經(jīng)歷著從個(gè)人思維，到團(tuán)隊(duì)思維，再到平臺(tái)思維的過(guò)程。

　　以井格重慶火鍋為例。

　　01 個(gè)人思維核心：生意

　　最早的井格和大多數(shù)餐飲企業(yè)一樣，家族經(jīng)營(yíng)，系統(tǒng)不規(guī)范，每個(gè)人都身兼數(shù)職。因?yàn)樯獠缓?，專注力不夠的問題，單店模式堅(jiān)持了6年時(shí)間。

　　“個(gè)體戶要想去發(fā)展，有個(gè)前提就是生意要好。通常只有掙到錢了才有開第二家店的勇氣和能力。”井格創(chuàng)始人王貽達(dá)說(shuō)。

　　直到2011年借助微博等勢(shì)能，井格才徹底火起來(lái)，而當(dāng)時(shí)的門店利潤(rùn)空間極大。

　　因此井格有三個(gè)不做：第一不刷卡只收現(xiàn)金，原因是財(cái)務(wù)系統(tǒng)不夠完善。第二不打折，確實(shí)生意好沒必要。第三不訂位也是因?yàn)樯夂?。全部以企業(yè)自身的需求為導(dǎo)向。

　　02 團(tuán)隊(duì)思維核心：構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化

　　從2012年開始到2015年年初，正值井格更名的前后，井格在財(cái)務(wù)管控方面有了較大的改變。

　　2013年時(shí)井格8家門店生意很好，但是一個(gè)人管理8家門店已到極限。單就收款這件事，一家店一天就賣四五萬(wàn)，全部下來(lái)也幾十萬(wàn)的現(xiàn)金，因?yàn)閾?dān)心員工動(dòng)手腳，每天晚上還要開車跑遍北京城8家門店收帳。和很多人溝通之后，他們開始學(xué)著選擇信任。

　　門店開始刷卡，請(qǐng)來(lái)財(cái)務(wù)對(duì)賬，現(xiàn)金部分選擇讓店長(zhǎng)去存。走出這一步之后，到現(xiàn)在四年多了，從來(lái)沒有出現(xiàn)過(guò)財(cái)務(wù)事故。

　　他們開始有了品牌及團(tuán)隊(duì)意識(shí)，到2014年年底，第一個(gè)組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃出來(lái)，成立了9大部門，才開始了真正的公司化經(jīng)營(yíng)。

　　另一方面，為了更好的管理門店，做到快速?gòu)?fù)制，組織結(jié)構(gòu)成型后，井格從四個(gè)維度制定了詳細(xì)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。

　　人力標(biāo)準(zhǔn)化 ——建立包含招聘管理/訓(xùn)練基地/ 員工關(guān)系/ 績(jī)效考核在內(nèi)的一套完整人力資源體系。

　　用企業(yè)文化去落地，用內(nèi)部的溫暖給員工賦予能力和能量。 后期還將從訓(xùn)練基地發(fā)展到獨(dú)立運(yùn)作的井格商學(xué)院，不僅對(duì)體系內(nèi)解決人才問題，而且對(duì)社會(huì)開發(fā)，為餐飲企業(yè)提供人員培訓(xùn)甚至可復(fù)制的培訓(xùn)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資源共享。

　　運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化 ——從前廳運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化到后廚運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化，讓運(yùn)營(yíng)流程變得有規(guī)可循。

　　來(lái)源于運(yùn)營(yíng)思維轉(zhuǎn)變，從人治思維到規(guī)則思維，從生意導(dǎo)向到品牌導(dǎo)向。 運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化的落地也需要具象有效，井格采用圖文并茂的學(xué)習(xí)手冊(cè)/學(xué)習(xí)卡片/學(xué)習(xí)視頻，總部的集中培訓(xùn)、門店的分管測(cè)試監(jiān)督，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化固化執(zhí)行。

　　產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 ——去技術(shù)化廚房，保證菜品品質(zhì)和呈現(xiàn)的一致，更好地還原重慶味道。

　　井格理解的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，是為了減少影響口感的不確定因素，更好地實(shí)現(xiàn)重慶味道的口味穩(wěn)定性?；疱伒琢蠈?shí)現(xiàn)從門店炒料→中央廚房→自建工廠→代工廠的進(jìn)化，菜品的出品也進(jìn)化成去技術(shù)化的廚房，這樣門店可以實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)加工出品，極大地降低后廚復(fù)制的難度。除了相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，菜品的種類也會(huì)根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的喜好個(gè)性化定制。

　　營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)化 ——創(chuàng)新性地創(chuàng)建營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，由總部著力打造品牌力，放權(quán)給門店根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)解決經(jīng)營(yíng)性問題。

　　針對(duì)門店的常規(guī)營(yíng)銷，井格歸納了門店之間的共性分類， 創(chuàng)新地制定出營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)方案庫(kù)，指導(dǎo)門店管理人員解決開業(yè)、節(jié)假日、營(yíng)業(yè)等等問題。門店人員也會(huì)使用方案庫(kù)解決問題、給出反饋，再到總部搜集反饋進(jìn)行方案庫(kù)的迭代升級(jí)，形成一個(gè)完整的閉環(huán)。而營(yíng)銷總部有更多的經(jīng)歷去打造品牌影響力，每年會(huì)策劃 2-3 個(gè)大型全國(guó)性的品牌活動(dòng)。這種創(chuàng)新的方式，有效達(dá)成了品牌曝光與門店經(jīng)營(yíng)的平衡。

　　為了更好的落地，井格的連鎖復(fù)制模式，通常會(huì)選擇最簡(jiǎn)單，要求標(biāo)準(zhǔn)最低的模式復(fù)制，并且前提是復(fù)制模式必須等同于客戶滿意。

　　03 平臺(tái)思維核心：做開放性盟主

　　隨著門店數(shù)量的增加，員工隊(duì)伍的壯大，到2015年井格更名后做了兩個(gè)調(diào)整：

　　1.直營(yíng)門店提管理費(fèi)。流水的5%作為管理費(fèi)提出。

　　2.中央廚房必須產(chǎn)生利潤(rùn)。當(dāng)時(shí)的利潤(rùn)靠的并非門店漲價(jià)，而是采取集中采購(gòu)，更換平臺(tái)，優(yōu)化采購(gòu)價(jià)格等方式，作為中央廚房那部分利潤(rùn)。

　　此時(shí)，總部搬到了更大的辦公室，核心團(tuán)隊(duì)68人，企業(yè)管理理念隨著改變：

　　一是心態(tài)的開放。

　　“有錢大家賺”是井格當(dāng)下的做事態(tài)度。

　　靠店面的經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)來(lái)生存，只能算多店形式，判斷為連鎖一定是具有多種盈利模式，且一定是具有平臺(tái)思維，能夠把更多的盈利模式讓利給大家。

　　比如井格選擇將門店的盈利模式跟大家共享，然后企業(yè)轉(zhuǎn)移到后端的培訓(xùn)，供應(yīng)鏈，品牌價(jià)值等上面，中央廚房發(fā)展成商貿(mào)公司，開始對(duì)外輸出。未來(lái)也可能從人力的輸出、管理的輸出等方面深入。

　　“當(dāng)然，無(wú)論企業(yè)橫向開展哪些方面的事業(yè)部，都要做相關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展。”

　　二是形式的開放。

　　最初的井格也像其他企業(yè)一樣，對(duì)加盟態(tài)度謹(jǐn)慎，一度保持直營(yíng)狀態(tài)。但是在摸索的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，國(guó)外的巨頭都在做加盟連鎖，值得借鑒，井格的模式本身并沒有問題，只在于經(jīng)營(yíng)過(guò)程中是否能處理好問題。

　　同時(shí)，為了能將家鄉(xiāng)美食傳承出去，實(shí)現(xiàn)百年千店目標(biāo)，光憑一己之力很難實(shí)現(xiàn)。

　　基于這些原因，2016年起井格開始了開放式的合作，擴(kuò)張門店。

　　團(tuán)隊(duì)自身開放性的心態(tài)決定了模式的選擇，也決定了擴(kuò)張速度。

　　模式提供多種選擇：如果沒有多少錢，想創(chuàng)業(yè)就選擇加盟形式;沒有精力管可以選擇托管加盟模式;幾個(gè)人籌錢一起做眾籌也可行;對(duì)內(nèi)采取激勵(lì)措施，員工也可以同企業(yè)一起做聯(lián)營(yíng)店。而無(wú)論哪種方式，前提就是保證價(jià)值觀一致，保證體系健康發(fā)展。

　　提速后的井格，采取“ 連鎖往下走，品牌要樹在一線” 的戰(zhàn)略方式，以“洋蔥圈”路線布局，在京津冀，上海，重慶三塊重點(diǎn)區(qū)域輻射周邊，按區(qū)域的不同采取統(tǒng)一管理、管控。

　　“我堅(jiān)信井格可以活的很好，因?yàn)榍懊媸畮啄暝撚龅降膯栴}已經(jīng)遇到差不多了，再難難不過(guò)那些事了。再有什么我們都可以慢慢解決掉。”井格創(chuàng)始人王貽達(dá)說(shuō)。

　　三方面動(dòng)因

　　推動(dòng)連鎖品牌持續(xù)發(fā)展

　　連鎖品牌的發(fā)展路徑可能各有不同，但其規(guī)律卻大相徑庭?？梢苑Q之為連鎖，就要做到規(guī)?；⑵脚_(tái)化、發(fā)展多元化。

　　井格的例子可以看出，從個(gè)人思維轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)思維，再到平臺(tái)思維，都是在門店數(shù)量的改變下逐漸形成的連鎖化發(fā)展，但真正又是什么在背后推動(dòng)的門店數(shù)量呢?

　　首先就是市場(chǎng)的發(fā)展變化。

　　2013年以前餐飲還屬于賣方市場(chǎng)，那個(gè)時(shí)候的消費(fèi)者是被餐廳教育出來(lái)的，選擇你的原因相對(duì)單純，就是因?yàn)楹贸?。但到?013年以后，餐飲市場(chǎng)經(jīng)歷了快速洗牌，不變化不發(fā)展，消費(fèi)者也早已經(jīng)變了心。

　　井格創(chuàng)始人王貽達(dá)預(yù)測(cè)，未來(lái)五年，餐飲業(yè)會(huì)出現(xiàn)兩極分化，底下是夫妻老婆店，運(yùn)營(yíng)成本低，人工成本低，上面的就是有品牌意識(shí)的連鎖公司形成。當(dāng)餐飲集團(tuán)經(jīng)過(guò)三五年成熟穩(wěn)定之后，再做副牌橫向發(fā)展，對(duì)小型單店的打擊會(huì)更大。因此企業(yè)需要野蠻生長(zhǎng)，保持不失控即可。

　　其次，目標(biāo)也是推動(dòng)企業(yè)連鎖發(fā)展的先決條件。

　　發(fā)展的原因在于目標(biāo)。企業(yè)制定完目標(biāo)以后，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，會(huì)思考通過(guò)什么樣的路徑可以到達(dá)彼岸。也正因?yàn)橛辛四繕?biāo)，才能幫助推動(dòng)企業(yè)打破現(xiàn)有瓶頸。如果瓶頸突破不了，那原因只能是目標(biāo)不夠。

　　要知道，只要有人去過(guò)的領(lǐng)域，就一定有它的路徑和模式。

　　最后團(tuán)隊(duì)格局的改變至關(guān)重要。

　　很多企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)從單店到連鎖的過(guò)渡期，在過(guò)往經(jīng)歷中，井格創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)同樣面臨著發(fā)展中的重要的抉擇。

　　比如這期間，井格團(tuán)隊(duì)曾和加盟商同時(shí)看上一處選址，加盟商主動(dòng)提出需求，希望讓給他來(lái)做。按照原先單店時(shí)的經(jīng)營(yíng)思維，掙錢的事情誰(shuí)都想去做，但是如果作為現(xiàn)在連鎖的盟主思維，就要學(xué)會(huì)取舍。“好，你要做，那我?guī)湍阕觥?rdquo;井格團(tuán)隊(duì)選擇了給加盟商做，并盡心扶持他們做。

　　事實(shí)上，從去年6月正式放加盟開始，第一批加盟的11個(gè)店有9個(gè)老板，都已經(jīng)開始在籌備做井格的第二家門店了。

　　“如果你把不掙錢的給對(duì)方做，就做死了，人家不會(huì)來(lái)開第二家店，我也肯定又要變成自己忙了?，F(xiàn)在很多加盟品牌沒有弄明白，只有盡心扶持他們，讓他們做好了，你作為莊家才是可以持續(xù)發(fā)展的。”井格創(chuàng)始人王貽達(dá)說(shuō)。

　　能不能改變格局，先問自己：到底想不想開店?想不想擴(kuò)張?

　　如果想，就一定要打破格局的問題，用開放性思維擁抱多渠道發(fā)展。要知道，這件事唯有自己的思想主動(dòng)做出改變，企業(yè)格局才會(huì)發(fā)生改變。