總能把效率做到極致，云味館是怎樣做到的？創(chuàng)始人遲煥濤總結(jié)為：找到核心算法×重復(fù)動(dòng)作。  

擁有傳奇般的坪效和人效，云味館是米線的華南區(qū)域品類(lèi)冠軍，日翻臺(tái)最高達(dá)20+。

今年3月初，云味館推出新品牌“拌粉君”，35平米的小店只有20個(gè)座位，每天接待500人，日翻臺(tái)最高達(dá)到了25+，月?tīng)I(yíng)業(yè)額做到了30萬(wàn)元。

 新店爆紅：1分鐘內(nèi)出餐，日翻臺(tái)25+

今年3月份，一個(gè)名叫“拌粉君”的新品牌在深圳華強(qiáng)北九方低調(diào)出現(xiàn)。

選主食（拌粉）—選小吃—選飲料—買(mǎi)單，看似尋常的點(diǎn)餐流程是經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)的。

需要時(shí)間現(xiàn)做的主食拌粉，讓顧客最先挑選、節(jié)省煮粉的等待時(shí)間，同時(shí)用餐高峰的排隊(duì)過(guò)程就能消化顧客的選擇時(shí)間；小吃和飲料預(yù)制作，顧客所見(jiàn)即所得，隨時(shí)現(xiàn)選現(xiàn)取，減少了顧客的選擇成本、也節(jié)省了等餐時(shí)間。 

現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)取，出餐速度可以控制在60秒左右，非高峰期的顧客買(mǎi)單時(shí)已經(jīng)可以拿到所有餐品。

一套頗有章法的點(diǎn)餐、出餐流程，讓這個(gè)新品牌有了實(shí)現(xiàn)高翻臺(tái)率和高坪效的條件。“拌粉君”門(mén)店35平方、設(shè)有20座位，一天最多接待500多人，月?tīng)I(yíng)業(yè)額做到了30萬(wàn)元。

翻臺(tái)最高達(dá)到25+、月坪效8500多元，目前僅開(kāi)出3家店的拌粉君能有這樣出色的表現(xiàn)，不得不說(shuō)到這個(gè)新品牌背后的大樹(shù)——云味館。云味館以日均翻臺(tái)20次、坪效高達(dá)8600元、人效遠(yuǎn)超麥當(dāng)勞肯德基的出色表現(xiàn)成為米線品類(lèi)黑馬，創(chuàng)辦2年內(nèi)即成為華南區(qū)品類(lèi)冠軍。 

高效秘訣：核心算法×重復(fù)動(dòng)作  

2017年外賣(mài)市場(chǎng)爆發(fā)式增長(zhǎng)，云味館的堂食部分也受到了沖擊和影響。“（拌粉君的模式設(shè)想）原本是為了解決云味館的外賣(mài)問(wèn)題”，遲煥濤表示。 

不同于云味館過(guò)橋米線的產(chǎn)品形式，外賣(mài)首先要解決湯湯水水的問(wèn)題，還要讓原本的高效率更高。不曾想，還沒(méi)開(kāi)始做外賣(mài)，拌粉君開(kāi)出3家店之后“堂食巨火無(wú)比”。 

遲煥濤說(shuō)，能有這樣出色的表現(xiàn)也并非偶然，而是“核心算法×重復(fù)動(dòng)作”。 

亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯曾說(shuō)，真正重要的不是那些變化的東西，而是不變的東西。 如果餐飲企業(yè)能找到自己不變的東西、自己的核心算法、自己的“必然”，并將所有的變化、做法都圍繞“核心算法”來(lái)做，就一定會(huì)成功。 

2014年云味館初創(chuàng)，隨即做了兩次效率革命，“門(mén)店’不動(dòng)刀’”，所有東西由總部配送。

而拌粉君的高效模式，出自云味館而更勝于云味館——云味館出餐需要二三分鐘，拌粉君只需要60秒；（相比云味館）拌粉君主食縮減20%，降價(jià)20%，小食上升了20%，取餐速度提升三倍，就餐速度提升了一倍。 

探索外賣(mài)模式的拌粉君35平方月?tīng)I(yíng)業(yè)額30萬(wàn)元，遲煥濤說(shuō)這給了他一個(gè)巨大的啟示——拌粉君呈現(xiàn)的高坪效、高人效，是云味館的高效率固定模式、是“核心算法”，而云味館和拌粉君的“不變”和“必然”就是便利性和極致性價(jià)比 。 

在這個(gè)啟發(fā)之下，云味館和拌粉君的模式進(jìn)一步調(diào)整，加強(qiáng)便利性、做好高性價(jià)比，今后還會(huì)繼續(xù)圍繞這兩點(diǎn)做模式的進(jìn)化和成長(zhǎng)。 

遲煥濤說(shuō)過(guò)，創(chuàng)新力形成極致性價(jià)比，構(gòu)筑護(hù)城河，是云味館的底層商業(yè)邏輯 。

依賴(lài)基層：提效10倍，不是靠領(lǐng)導(dǎo)  

要極致效率，自然離不開(kāi)永無(wú)止境的創(chuàng)新。創(chuàng)新的最大力量不是來(lái)自管理層、指導(dǎo)手冊(cè)和崗位職責(zé)，而是一線員工。

遲煥濤曾說(shuō)，一個(gè)組織，忽視基層的“弱者智慧”而只依賴(lài)管理層決策時(shí)，就只能祈禱上天保佑管理層不犯錯(cuò)誤，但是上天不會(huì)每次都保佑你的 。

云味館首席文化官何煒跟內(nèi)參君講了一個(gè)例子： 

云味館旗下的一家門(mén)店，每月電費(fèi)12000元，各項(xiàng)用電符合規(guī)章制度并無(wú)浪費(fèi)，但再也降不下去。直到在一次兩家門(mén)店P(guān)K的競(jìng)爭(zhēng)中，店長(zhǎng)和員工要自己想辦法降本提效以贏過(guò)對(duì)手門(mén)店——電費(fèi)居然降了近一半，只用了7000元。 

“PK過(guò)程中門(mén)店自己設(shè)置目標(biāo)和方法，這家店不僅大大降低了成本，還做到了制度要求下的10倍效率。這就是一線員工的基層智慧，他們每天在操作，才知道怎么節(jié)省、怎么提高，遠(yuǎn)勝于制度流程的規(guī)定。”

員工手冊(cè)、崗位職責(zé)，這些都是管理層制定的，“但管理層幾乎不在一線工作，怎么能保證一線操作的高效？”云味館首席文化官何煒說(shuō)。 

如果讓一線員工自己去“提效降本”，可能比一堆制度、條例更有效。 

企業(yè)要適應(yīng)多變的消費(fèi)者、消費(fèi)需求，依靠管理層的少數(shù)智慧是跟不上的，而且一旦管理層做出了錯(cuò)誤決策，企業(yè)損失成本太大。  

何煒說(shuō)，現(xiàn)在做企業(yè)，要讓員工的智慧在企業(yè)里自由流動(dòng)。

扁平管理：人人都有機(jī)會(huì)“帶隊(duì)”  

為了實(shí)現(xiàn)基層員工能量最大化，之前云味館實(shí)施的是“無(wú)疆界管理模式”，這種模式主要采用項(xiàng)目制度，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以橫跨管理、運(yùn)營(yíng)等各大中心，創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊(duì)扮演的只是協(xié)助的角色 。員工自發(fā)的完成任務(wù)，取消了上傳下達(dá)的環(huán)節(jié)，提高了效率。 

2017年，云味館又開(kāi)始做“進(jìn)化型組織”的調(diào)整和嘗試，“全面落實(shí)后，云味館就沒(méi)有傳統(tǒng)的所謂’管理層’了，可能只會(huì)保留一個(gè)頭銜方便對(duì)外溝通，每一個(gè)干部都會(huì)轉(zhuǎn)型成為教練或?qū)＜一蝽?xiàng)目經(jīng)理。而在組織內(nèi)部是會(huì)變成很多很多的小團(tuán)隊(duì)和小項(xiàng)目，所有員工在業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)、項(xiàng)目鏈接下交互、溝通。”

何煒表示，進(jìn)化型組織有點(diǎn)像神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)生命體，智慧和能量分布在生命體的每一個(gè)角落 。

比如一個(gè)基層員工，在門(mén)店運(yùn)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常有用的訊息，能立刻傳遞給全公司所有人，他就可以形成一個(gè)自發(fā)的項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)，根據(jù)這個(gè)有用的訊息做出組織的反應(yīng)，如果反應(yīng)好就形成全公司的的流程、制度或價(jià)值觀。  

“這種’弱智慧’是從點(diǎn)上出發(fā)，但能涵蓋整個(gè)系統(tǒng)。因?yàn)閰⑴c的人足夠多（全公司每一個(gè)員工），’弱智慧’就會(huì)形成’強(qiáng)智慧’。”何煒說(shuō)。

何煒解釋道，就像是“蜂群思維”，不是由蜂王決定怎么走，而是蜂群所有成員在同一目標(biāo)下協(xié)同往前走。“某一成員發(fā)起某一個(gè)有效訊息，立刻傳遞給整個(gè)蜂群，所有成員協(xié)同、共同行動(dòng) 。”