口述| 海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人 施永宏

　　在人力資源的工作中，我認為績效考核是排在第一位的。因為不論是談薪酬制定，還是說晉升和淘汰機制，都是圍繞績效考核的結果來進行的。就算是培訓，落地效果也是通過績效考核來檢驗的。所以績效考核就如同組織運行的指揮棒，可以在很多方面發(fā)揮指導作用。

　　1.制定方案前先明確

　　在說到制定績效考核的方案之前，我們需要先明確一些觀點。傳統(tǒng)觀點認為人事部門對人力資源負責，但我們從來沒有這么認為過。我們的核心觀點是，人力資源要和業(yè)務緊密聯(lián)系，這樣的結果才是有價值的。所以應當是業(yè)務主管對他的人力資源負責，也因此，績效考核是和具體業(yè)務結合在一起的。具體業(yè)務具體定細則，不會有一個萬能的完美方案。

　　另外，任何績效考核都一定會有負面作用。我們管理的過程，就是在選擇的過程，兩害相權取其輕。績效考核也一樣，它有很多方法，沒有對與錯之分，只有適不適合自己的企業(yè)。

　　2.考核制定抓這4點

　　明確了這兩個觀點，就可以考慮如何制定細則。這個過程中我認為有 4 個重點需要特別注意，總結一下就是考什么，誰來定，誰來考，考之后怎么辦。

　　○ 考核的指標

　　績效考核考什么?這由考核的目標來決定。首先要明確，我們到底是想幫助員工成長、找出他的優(yōu)點和不足，還是想直接讓公司的業(yè)績提升?

　　這是兩個概念。如果是前者，以業(yè)績?yōu)橹笜说目己司兔黠@不合適。如果是后者，短期內會很有效，但長期進行就會存在問題。海底撈在 2016 年 4 月到 9 月的時候，因為外賣平臺補貼嚴重，門店的翻臺率同比下降了 4%。為了重新提升翻臺率，我們就把這個指標第一次加到績效考核的標準里了。

　　這下慘了，底下的動作就多了：老請親戚朋友來吃飯，要么員工經常聚餐，有的店還規(guī)定兩個人一桌，翻臺率一下就上去了。但是這個數(shù)字是不真實的。后來我們找到了產生問題的原因，是因為我們的服務有了松懈。找到根源以后，把翻臺率的考核指標去掉，把服務加強，9 月翻臺率就起來了。所以像翻臺率這樣的財務指標是很危險的。

　　▲為人稱道的海底撈服務

　　所以我們最后的考核指標回歸到了客戶體驗。從訂餐到就餐再到離店，這整個過程中他能體驗到的點我們都拿來做考核指標，衛(wèi)生、菜品質量、上菜速度、服務態(tài)度這些，是我們最后設立的績效考核點。知道你的目的是什么，根據(jù)目的去定指標。

　　○ 指標制定者

　　指標誰來定也很重要。以前我們最剛開始構建這一塊的時候，都是坐在辦公室里寫什么崗位怎么考核，后來發(fā)現(xiàn)根本寫不下去。你不了解崗位是怎么工作的，就沒有辦法去制定標準。真正的指標要和被考核者一起定，一定要有員工的參與。所以海底撈的考核標準都是上下級一起定，員工考什么店長決定，上級看差不多就拍板執(zhí)行了。總經理有一票否決權，但是從來沒有用過，你不如員工了解他的崗位。

　　○ 考核者

　　誰來考核一般有兩個辦法，上級考，或者自評。上級考的好處是他在現(xiàn)場，結果一定是客觀的。除非上級有私心，或者能力不足。自評做不到太客觀，也容易流于形式。當然也可以上級+下級+同事評分結合，這樣的優(yōu)點是全方位的，但缺點也很明顯：老好人肯定得高分，能力強、敢說話的人得分低。其中都有容易出現(xiàn)的問題。

　　我們最后的方式就是內部由店長考核員工，店長由客戶和總部考核，再搭配神秘嘉賓。這樣能做到相對公平有效。這一點上，秉承“誰用人誰提拔，誰提拔誰負責”的原則。

　　▲管理和考核關系的一致性

　　店長考核員工，員工是他要用的人。如果不公平會怎么樣呢?他的員工積極性肯定會降低，并且馬上反映在客戶體驗方面。而海底撈是客戶體驗式的，客戶體驗出問題，店長的地位就危險。神秘嘉賓的作用也是如此。員工積極、客人滿意，達到這兩點，基本可以認為考核是公平的了。

　　○ 考核之后

　　績效考核不流于形式，關鍵在兩點：有沒有和被考核者溝通，有沒有對應薪酬。溝通的過程其實就是培訓的過程，告訴被考核者做的好在哪、不足在哪，這個過程就相當于培訓了。之后對應薪酬，而且比重不能太低。但要注意不能過于嚴謹，越嚴謹死得越快。因為考核不是目的，幫扶才是目的。

　　考核之后的結果要和升遷掛鉤，也必須要淘汰。現(xiàn)在有的企業(yè)覺得我本來就沒有人，淘汰了更沒有人了，誰來干活呢。但是這樣就容易陷入惡性循環(huán)，越不敢淘汰，你的店就會越來越差。做不好的員工是影響組織力很重要的因素，不要讓他影響別人。

　　3.績效考核8個“易掉坑”

　　我們的晉升淘汰和績效考核聯(lián)系非常密切，但職能部門沒有任何考核指標。一切秉承我前面說到的，海底撈績效管理的原則：誰提拔誰負責，考核則由客戶(包括內部“客戶”和外部顧客)來評價。

　　在這個過程中我們也踩過不少坑。上面我說的都是思路，以及海底撈的做法。但是沒有一套方案是萬能的，具體的制定根據(jù)自己企業(yè)的情況來制定。我總結了一般企業(yè)容易犯的8個錯誤，分享給大家。

　　1.領導坐在辦公室制定標準 →與被考核者一起制定

　　這個我們已經也做過，經驗是一定要有員工參與。

　　2.考核者不懂業(yè)務 →考核者要精通業(yè)務，且德高望重

　　店慢慢多的時候我們也招了績效考核員，最后發(fā)現(xiàn)不懂業(yè)務的考核員去考核，既達不到考核的目的，又不能服眾。所以一定要用優(yōu)秀的標榜去考核。

　　3.考核結果中有理論分占比 →只考現(xiàn)場操作

　　我們以前也在考核中加入理論部分，但發(fā)現(xiàn)行不通。餐飲行業(yè)服務人員本身總體文化程度就不高，因為理論拉低了考核分是不公平的，員工也不會滿意。

　　4.考核結果以分數(shù)絕對值來判定 →排名制

　　分數(shù)高低來排名其實是不公平的。實際操作過程畢竟會有變化，不會完全一致，有的考核人員嚴格一些、有的松一些。你沒辦法完全保證分數(shù)的絕對正確，用排名就可以。

　　5.培訓資料與考核表混淆 →只考操作結果，不考操作流程

　　培訓是培訓，資料是告訴員工，你用這些方法客人會滿意。但考核是實際，不是說所有方法都一定要用。你告訴員工注意顧客的水杯是不是空了、需不需要眼鏡布，是讓他注意。千萬不要變成顧客不需要，員工為了績效還強行去做，偷偷加滿水、偷偷放眼鏡布。最終的考核目的就是客人是否滿意，中間的細節(jié)我們不去深究。

　　6.績效結果不溝通，為考核而考核 →考核后要溝通，幫扶才是目的

　　考核后一定要溝通。讓員工知道哪里做得好要繼續(xù)保持，哪里做得不足要改進?？己耸菫榱俗屗龅酶?，不是為了罰錢。

　　7.考核人員拿著表格在現(xiàn)場走來走去 →考核人員應在現(xiàn)場參與服務

　　有一個常見的現(xiàn)象是領導拿著考核表走來走去。我以前親身經歷過，上級站在旁邊，就很容易變成“做樣子”，績效考核時一套，實際操作一套。

　　8.考核結果不與晉升掛鉤，而是憑印象 →根據(jù)績效結果晉升

　　最后一個就是晉升，晉升一定要以績效結果為參考。誰是優(yōu)秀有潛力的員工一目了然，而不是單憑印象做事。

　　其實績效是雙刃劍，有能幫助企業(yè)更進一步的一面，也有淪為形式主義的一面。做得好的績效考核是非常有力的激勵手段，做得不好也會變成效率很低的一個負擔。海底撈一直堅持的是，簡單有效的績效，才是好的績效。