“外賣就是圍城，城外人看著光鮮，走進來都是泥沼”

　　“進進出出看著熱鬧，其實賺不了幾個錢”

　　“以后外賣肯定是肯花錢人吃的‘奢侈品’”

　　“開店還不如門口擺攤”

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　　在外賣市場如火如荼的當下，有位從業(yè)十年的90后餐飲青年卻對它有些不同看法，甚至有些“憤怒感”。

　　今天，我們就來看看他的邏輯，且做外賣探索之路上的一次討論：

　　人物介紹：王亞軍

　　笨熊造飯創(chuàng)始人，原百度外賣生態(tài)鏈負責人，2017中國餐飲杰出青年企業(yè)家

　　這行業(yè)，看著熱熱鬧鬧，其實賺不了幾個錢

　　近兩年的外賣市場也在不斷增長，易觀數(shù)據(jù)顯示，2017年第三季度的外賣市場規(guī)模達到了582.7億的規(guī)模，同比增長79.1%，環(huán)比增長26.8%。

　　我們能夠一天24小時都能看到穿著黃藍衣服，開著電驢穿梭在大街小巷的送餐俠，忙碌的畫面好容易給人帶來一種假象：外賣挺好做的。

　　但事實上，這只是外行人看個熱鬧。外賣就是一個“圍城”，并沒有城外人看到的這般光鮮亮麗，進到城里，才會發(fā)現(xiàn)這是一個泥淖。

　　每天都在洗牌，永遠不缺新選手，永遠在更新。不管是在哪個地區(qū)，哪個平臺，就算是排名前十的店鋪，三個月一到就換一批，這是生命周期。

　　外賣曾經(jīng)好做，那是3年前的事了，那時候大家開始點外賣，店鋪可能就幾百家;3年后的今天，店鋪漲到上千家。從之前的每天幾百客單量，到現(xiàn)在的只有區(qū)區(qū)十幾二十單，蛋糕增速遠遠小于選手增速，哪怕是原本活的下來的也被搞死了。

　　對用戶來講，中午點餐的店不見了，那晚飯就換家店。眼下的外賣，大部分用戶的還是以價格和便宜作為首選的。

　　其實商業(yè)邏輯極其簡單：需求永遠存在，但總量有限。

　　在這樣一個擁擠的賽道上，新選手大多只看到了前半句話，看不到后一半。

　　一般進去之后三個月，就能明白這個邏輯了。三個月到了還沒做起來，那基本就要換另一家了。

　　這外賣，未來是給 肯花錢人吃的“奢侈品”

　　互聯(lián)網(wǎng)帶來的一個痛點就是：每個人都覺得自己是顧客，而顧客就是上帝。

　　但其實，對商家來說，他們并不想服務每一個顧客，這是互聯(lián)網(wǎng)給餐飲業(yè)帶來的難題。

　　好像互聯(lián)網(wǎng)帶來了100萬的流量，但其實能用的沒幾個。這100萬的流量的層次是不一樣的，商家真正需要的可能只是頭部的20%。

　　什么意思?送外賣的成本可比堂食高太多：我要打包好，叫個人刮風下雨的給你送幾公里，完了你還要求不能超時。你想想這些加起來要多少錢，完了你說外賣的價格還要比堂食低。這樣的商業(yè)邏輯存在嗎?

　　服務和用戶的價值是需要匹配的。

　　去年做用戶數(shù)據(jù)分析的時候，我大概花了三個月的時間做用戶分層，分成S、A、B、C、D、E六個級別。分完之后，發(fā)現(xiàn)20%的用戶是真正有服務價值的，其余的價值并不是很大。

　　之后也發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象：大部分的投訴問題都來自剩下的80%。不想花錢，對服務要求賊高，你說這現(xiàn)實嗎?

　　這兩個月我整明白一件事：優(yōu)級用戶、次級用戶的數(shù)量和給他們帶來的價值是倒掛的。

　　同樣的，其實我們也會把商家和配送員分級。

　　對商家來說，你能提供什么樣的產(chǎn)品和服務，用戶的評價和反饋如何，其實我都在考察你。

　　配送員也一樣，也有信用等級的劃分?，F(xiàn)在已經(jīng)有平臺跟銀行打通了這批人的信用體系，你多少信用就送多少價值的貨。你信用差，不好意思，那你只能送送十幾塊的盒飯;信用好，我把蘋果手機都給你送。

　　所以，以后外賣都是給肯花錢的人吃的東西 ，不想花錢，還是樓下的小餐館比較合適。

　　這成本，決定單純的外賣模型很難掙錢

　　現(xiàn)在連接用戶與商家的平臺的盈利模式已經(jīng)成熟，只不過都在等待一個合適的時機。“槍打出頭鳥”，一旦哪家開始先“割韭菜”，那么幾年下來圈起來的用戶就會涌入別的平臺。

　　你現(xiàn)在點份外賣也很難有23塊以下的了。這23塊包含什么?食材包裝、配送費、平臺傭金、水電煤氣租金，你覺得能賺多少錢。如果平臺沒有補貼，就賣你十幾塊錢，你說你吃下去的是什么?你還敢吃嗎?

　　所以，單純的外賣模型很難掙錢， 很多店三個月整明白這回事就換一批。

　　外賣也只能作為堂食的一種補充方式，把毛利轉(zhuǎn)成本，還可能獲得一些比較美好的收入。

　　劣幣驅(qū)良幣是很多行業(yè)的通病，餐飲也是。

　　好比外賣市場，你開第一個外賣店，可能可以賺到2萬一個月，你開到100家呢?當門店數(shù)量上去之后，每新增一家店所付出的管理成本是巨大的。

　　大店開連鎖很多都這樣，開第一家第二家的時候，每個月的毛利潤可能有七八萬。但門店數(shù)量上去之后，每新增一家店所付出的人工成本是巨大的。

　　手頭只有兩家的時候，每個月主要支付的可能就是十幾個服務員和廚師的工資，但一旦門店數(shù)量增加，就需要有后端供應鏈的集成以及管理人才的進入，而這些成本根本不能被額外開店的收益覆蓋。

　　一個月前，擺攤的小販告訴我朋友，他賺了3萬。

　　所以，為什么小販能賺錢?其實他賺的就是工資錢。小販請來店里幫工的都是他的七大姑八大姨，工資都很低。在他們的生意經(jīng)里，幾乎不存在工資成本一說。

　　復購率，就是做餐飲的命脈所在。

　　在北京，前兩年有一個火鍋牌子十分火爆，甚至到了飯點需要排隊的地步。剛出來的時候，好像顛覆了北京涮肉的特點。但這么些年過去，已經(jīng)看不到那家火鍋店的蹤影了，而北京涮肉卻依然如故。

　　“新鮮感”是一時的，“好吃”卻是一世的。

　　有一次我去吃一家老北京銅鍋涮肉，等上菜時老板端上來一個電磁爐，上面放一銅鍋，老板說這叫“創(chuàng)新”。后來我再去找這家店，已經(jīng)沒了。

　　“為什么每天門口經(jīng)過那么多人不進來?”

　　“為什么進來進來沒吃?”

　　“為什么吃完了不再來了?”

　　我經(jīng)常跟我身邊做餐飲的說把這三個問題整明白了，“開店絕對牛”。

　　真正的“老字號”從來都是不聲不響踏踏實實做事開店的那些。 “峨眉酒家”是北京有名的老字號，經(jīng)常能看到這樣的場景：一幫老頭老太，坐一大桌，必點一份宮保雞丁，在那喝茶吃飯。這是真正留住了從80年代就開始吃的客人。

　　你說這復購率牛不牛，一家店吃大半輩子。

　　復購率，就是做餐飲的命脈所在。

　　到現(xiàn)在為止，偌大的北京城也只有寥寥幾家峨眉酒家。它不給你整什么商業(yè)模式，就安安心心在那開店，在那炒宮保雞丁。

　　在未來像峨眉酒家這樣的老字號會一直存在。

　　外賣君：王亞軍的觀點看似有些不合時宜，但仔細看來又不無道理。然而，觀點沒有對錯，只看是否于你有用。希望他的觀點能夠讓外賣老板們偶爾“有距離感地”思考這個行業(yè)，更重要的是審視自身，再以更通透有力的狀態(tài)去賺更多的錢。