品類(lèi)是切入點(diǎn)，品牌是發(fā)力點(diǎn)。

　　小品類(lèi)想要魚(yú)躍龍門(mén)做大就必須走品牌化路線(xiàn)，逆流而上，將自己做成大品牌。

　　而芙蓉樹(shù)下作為最經(jīng)典的冒菜，門(mén)店在全國(guó)遍地開(kāi)花，其發(fā)展歷程中最為重要的一點(diǎn)就是將小品類(lèi)冒菜做了品牌化發(fā)展。

　　芙蓉樹(shù)下前1000家店的經(jīng)營(yíng)之道

　　“2010年在上海畢業(yè)，做了7年傳媒，7年廣告。

　　2011年從傳媒行業(yè)進(jìn)入餐飲行業(yè)，首先選的第一份餐飲品類(lèi)就是冒菜，11年到現(xiàn)在做餐飲做了7年。”賈國(guó)金用兩個(gè)7年來(lái)形容他從門(mén)外漢進(jìn)入餐飲行業(yè)的兩個(gè)階段。

　　7年的時(shí)間，芙蓉樹(shù)下開(kāi)了1000多家店。賈國(guó)金將1000作為一個(gè)分界點(diǎn)。分享了前1000家店的經(jīng)營(yíng)之道和痛點(diǎn)，以及后1000家店要做的變革。

　　爆品單品店

　　“小品類(lèi)的一小三高：第一是店面小，第二是坪效高，第三是外賣(mài)占比高，第四是營(yíng)業(yè)額高，這就是小店最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

　　這種優(yōu)勢(shì)必然應(yīng)當(dāng)?shù)玫匠浞职l(fā)揮，芙蓉樹(shù)下做爆品單品店，面積都控制在40-120平米，都是以一個(gè)小店的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)設(shè)置。賈國(guó)金在分享的時(shí)候，也強(qiáng)調(diào)，“我們不希望它超過(guò)120平米。”

　　就是要將這種小應(yīng)用下去。

　　而小店，要想獲得高坪效，就得想辦法利用好每一寸面積。

　　但是傳統(tǒng)的冒菜，采用展柜展示菜品，顧客自主選擇的模式。必然會(huì)使用很大一部分面積放展柜，而且顧客的自主選擇也會(huì)增長(zhǎng)就餐時(shí)間，影響翻臺(tái)率。

　　對(duì)此，芙蓉樹(shù)下就做了一個(gè)大膽的改進(jìn)，砍掉展示柜，調(diào)整菜品的結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品的體系，以套餐方式售賣(mài)。

　　而在套餐中，又開(kāi)創(chuàng)以花為媒的套餐命名方式，使之成為芙蓉樹(shù)下的特色，也給顧客留下新的記憶點(diǎn)。

　　▲以花為媒的套餐命名菜單

　　深耕市場(chǎng)

　　餐飲品牌往往會(huì)針對(duì)不同的消費(fèi)群體，制定不同的定位方式。

　　比如芙蓉樹(shù)下的消費(fèi)者年齡就是16歲到28歲之間的人群，主要集中于大學(xué)生、都市白領(lǐng)等相關(guān)群體。

　　總而言之，一定要謀定而后動(dòng)，先要清楚自己的消費(fèi)群體，有明確的定位，有針對(duì)性的選擇，而后才能研究出符合消費(fèi)群體特征的產(chǎn)品。

　　其次是對(duì)于根據(jù)地和樣板市場(chǎng)的深耕。

　　賈國(guó)金講到，光是成都這個(gè)根據(jù)地市場(chǎng)，就占了92家門(mén)店。而攀枝花樣板示范區(qū)占了26家門(mén)店。

　　而對(duì)于怎么深耕，他表示，在一個(gè)商圈，一個(gè)店的大原則下，還有3條小原則：

　?、俅蟪鞘虚_(kāi)小店，小城市開(kāi)大店。

　?、?選址時(shí)多去走一走，以便于多渠道獲取鋪面信息。

　?、蹞屨既齻€(gè)第一：口岸第一 、商場(chǎng)內(nèi)品類(lèi)第一 、顧客第一。

　　▲芙蓉樹(shù)下的門(mén)店分布

　　芙蓉樹(shù)下1000家店經(jīng)營(yíng)中的痛點(diǎn)

　　餐飲品牌的經(jīng)營(yíng)往往不是一帆風(fēng)順的，尤其是小品類(lèi)連鎖企業(yè)，不僅要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行把控，還要掌控全局，協(xié)調(diào)眾多店鋪并管理眾多的服務(wù)工作人員。

　　賈國(guó)金坦言，芙蓉樹(shù)下在發(fā)展過(guò)程中也遇到了很多痛點(diǎn)，2015-2017年，是芙蓉樹(shù)下的快速擴(kuò)張期。而2016年是一個(gè)最高速時(shí)期，每月40-60 家店遞增。

　　這種快速遞增的模式就導(dǎo)致了店面選址質(zhì)量差、合作伙伴實(shí)力參差不齊、開(kāi)店多、關(guān)店率也很高、后期維護(hù)質(zhì)量不高等等問(wèn)題。

　　賈國(guó)金認(rèn)為，企業(yè)做大的過(guò)程必定會(huì)有一個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程，也避免不了一些試錯(cuò)成本。

　　開(kāi)的店多了之后，品牌很容易產(chǎn)生一種膨脹，這種膨脹在裂變過(guò)程中就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，能意識(shí)到問(wèn)題總比不知道自己做錯(cuò)了卻不知道，一條道走到黑的好。

　　后1000家門(mén)店的變革之路

　　但凡做大的企業(yè)都會(huì)不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整思路，讓自己的戰(zhàn)略跟得上企業(yè)的發(fā)展腳步。

　　試錯(cuò)的部分，找出原因;試對(duì)的部分，找出方法。

　　芙蓉樹(shù)下在發(fā)展過(guò)程中也在不斷孵化出很多子品牌，這些子品牌無(wú)一例外都是小品類(lèi)產(chǎn)品，這其中不少子品牌都獲得了不俗的表現(xiàn)。

　　賈國(guó)金通過(guò)觀察這些子品牌的發(fā)展，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)做出了一個(gè)總結(jié)，它們具有一些共同的特點(diǎn)：

　　第一是，公司研發(fā)、督導(dǎo)管理、市場(chǎng)拓展等，是團(tuán)隊(duì)熟悉的小品類(lèi)，因此單店勵(lì)煉的過(guò)程順利和結(jié)果很成功。

　　第二是，同樣對(duì)人群定位做出了精準(zhǔn)的定位。

　　第三是，在選址開(kāi)店上選擇了與芙蓉樹(shù)下同樣的小店模式。

　　第四是，經(jīng)營(yíng)的是已有合作伙伴可以選擇的品類(lèi)。

　　而這條思路和芙蓉樹(shù)下往后1000家門(mén)店的變革之路也息息相關(guān)。

　　對(duì)于開(kāi)店越多，關(guān)店越多，他們提出了新的調(diào)整方法。

　　第一是，上調(diào)加盟費(fèi)，提高進(jìn)入門(mén)檻，以此對(duì)加盟商的素質(zhì)進(jìn)行一個(gè)篩選;

　　第二是，店面選址加強(qiáng)輔導(dǎo)和審核，地址有總經(jīng)理最終確認(rèn)通過(guò)，才能接店;

　　第三是，以?xún)?yōu)惠合作費(fèi)用的形式，鼓勵(lì)已合作伙伴再開(kāi)新店。”

　　▲芙蓉樹(shù)下門(mén)店圖片

　　芙蓉樹(shù)下的管理之道

　　團(tuán)隊(duì)是一個(gè)成功企業(yè)必備的核心競(jìng)爭(zhēng)力，好的團(tuán)隊(duì)會(huì)推動(dòng)企業(yè)更快更好的發(fā)展。

　　芙蓉樹(shù)下通過(guò)不斷地摸索，總結(jié)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，提出了3691合伙人開(kāi)直營(yíng)店模式。

　　既可以激勵(lì)員工，提高企業(yè)向心力，又可以篩選出優(yōu)秀的合作人，增強(qiáng)合伙人團(tuán)隊(duì)素質(zhì)。

　　“店長(zhǎng)考評(píng)前十，獲得所管理店面3%干股分紅;

　　店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，即可接任新店籌備，成為小區(qū)經(jīng)理，新店入股6%;

　　小區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)5名店長(zhǎng)，開(kāi)出5家新店，成為區(qū)域經(jīng)理，開(kāi)第6家店時(shí)可入股9%;

　　10家店以上成立城市級(jí)分公司，區(qū)域經(jīng)理升為城市級(jí)經(jīng)理，新店入股30%，調(diào)味品和供應(yīng)鏈產(chǎn)品銷(xiāo)售額1%的獎(jiǎng)勵(lì)。 ”

　　從內(nèi)部選拔人才，獲得優(yōu)質(zhì)的合作伙伴。

　　總結(jié)

　　大會(huì)的最后，賈國(guó)金對(duì)自己、對(duì)企業(yè)做了一個(gè)總結(jié)。

　　“我希望成為冒菜及相關(guān)川味小微餐飲品牌孵化專(zhuān)家，這是我的夢(mèng)想。

　　那么，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是成為以芙蓉樹(shù)下為主品牌，剛需的小微餐飲聯(lián)合企業(yè)。

　　而不是特色火鍋、也不是特色奶茶、也不是設(shè)計(jì)食品加工廠(chǎng)，這是我們要對(duì)自己的認(rèn)知。 ”